2014年9月1日 星期一

高階主管培訓; 「情境規劃」( SP)詠嘆調

(這篇可能是1998年作品)
「情境規劃」( SP)詠嘆調

.無遠慮必有近憂?-兼論情境規劃及種種「以不變應萬變」策略及技術

 The mind begins with actions.── Mary Follett

    這次談話的目的是要簡介情境規劃(Scenario Planning)及由它引發的一些不同的看法。在管理上,只要能促進組織內的成員溝通、對話或自我了解,也許任何方式都可行。我以為各位在與會前或少該參考一下下述的書單。
  
  先談 Scenario Planning的目的。有的人說管理的目的是要預測(戴明),但有許多人以為情境規劃主旨不在預測,而是團隊學習,溝通的過程,甚至 "詩意 "地說它是" 在想像中躍進未來"。這是值得討論的。
    情境規劃也不只像台灣的兩岸關係應對進退中,所謂的"七十二套劇本 "。其實對許多台商而言,作兩岸長期關係的情境規劃,極重要而又切合需要。可惜,大家對目前的 "不戰(?)、不和(?)、不對口 "等僵局似乎愛莫能助。
    規劃是會有風險的。有許多的勢、利,是早晚必然會發生的,例如哥德生前就說巴拿馬運河、蘇黎士運河早晚會開通的,果然在他身後數十年都實現了。同樣的,我在二十年前就知道INTERNET 及多媒體的雛形,但這些都與我個人生活型態沒什相干,所以沒什麼利用或感動。
    因此,作情境規劃也一樣,主題必須是切身相關而又是優先的、有意思的。有人把情境規劃 (Scenario Planning)譯成「高瞻遠矚」,這也是有點溢美的,不過,我們不妨思考,多高多遠才算數,如何能高瞻遠矚呢?如何讓大家一起來共同描繪、親手藝成(Crafting )一種"共同而分享 "的氣氛呢?又如何 "用左腦來規劃,右腦來管理呢" 

    我想,戴明的淵博知識系統System of Profound Knowledge (本文以SoPK表示)的前提中,有所謂 "一種信念的合作精神,一種整體、攸戚與共精神,一種熱情而有同感的理解,一種免於懼怕而融洽的相處(最起碼,要免於過分的創造性的衝突),是這種 "每一種意識(念頭)卻促使另一種意識死亡 "的對話的成立。不過,事實上目前很少有組織型態是採所謂格子式( lattice)或是真正的蛛網式的關聯,所以要有共同對話的環境,必須要有外來的智慧的介入,使大家能在 " "中求" 全"

    上班族都是人在江湖中,即使" "為通用汽車公司的總裁,或醜聞纏身的克林頓,也覺得許多事力有未逮。不過,儘管如此,也許真的無遠慮的,必有近憂。這適用於個人,也許也適用於組織。近來日本 PHP的江口先生在為李登輝先生立傳時說,李先生簡直是極像松下的哲王,而且身體又遠比松下強 ……我最想請教江口先生的是,松下對他的事業集團,據說能有二百五十年的宏圖規劃(關於這點,聽講哈佛大學學生莫不以為然,因為美國開國也不過如此久而已,不過,我們是三、四千年的古文明,也許比較見怪不怪的,)李總統會做什麼情境規劃呢?

    所以說,情境規劃的範圍愈大,愈久遠,愈要有深刻而淵博的知識來配合。然而,這不是沒有限制的,譬如王作榮先生在考選部時,據說把下幾任部長所可能碰到的潛在問題都解決(PPS )了,也就是說,王先生是善於此道的。然而,他在監院呢?除了「清談」外,也許祇能寫寫《壯志未酬》的回憶錄而已(它的壯志未酬,就是未幹上經建會主委;也許這是福氣)。行政院搞" 組織再造( )"時,沒人想過立法院會自肥,會為自己而弄許多高級政務官" 滿街跑的「立院組織法」吧!

    我從這兒切入公共行政學者所謂「混水摸魚(muddling through )」式定政策方式吧!這種且戰且走的方式,似乎有點逼真呢!也就是說,也許靈活的行動和可靈活運用的種種資源(包含最有彈性(?)的人力等等),都是成功不可或缺的。七O 年代,《未來衝擊》暢銷時,司馬賀(H. A. Simon)說:「有何衝擊可言呢?我祖母時代所面臨的科技衝擊,絕不下於現在!」我們有一部《易經》,什麼簡易、變異、X易、我們通通都懂;再不然,躲進金庸筆下的什麼「乾坤挪移法」等,不亦美哉!

    情境規劃的優點之一就是它要編故事,編一套屬於我們自己的故事,而演故事或戲劇,是有治療效果的,這無庸置疑,問題是,如何讓大家都是主角?或許說,參與與行動是極重要的表演。

    在《第五項修練實戰篇》中,有人又提出「專家系統」的做法,換句話說,我們是可以結合戲劇、人工智能(專家系統)、想像力(例如在情境展開中,我們可以大膽應用故James March 所談的The Technology of Foolishness中所言的五大法寶:

Treat goals as hypothesis (把標的或目標看成是假說)
Treat intuition as real (直覺要當真看待)
Treat hypocrisy as a transition (不一致又怎樣?)
Memory as an enemy (記得也好,最好忘掉)
Experience as a theory (PDSA ))
 
    其實情境規劃的創始人之一Wack是想要使主管在必要時可以改變其現實的心智 "design scenarios so that manager would question their own model of reality and change it when necessary" (英文 P.179中文??)。由於 scenario design出來的,所以我們可以談情境規劃的科學與藝術。目前,我們所看到的大都是藝術或情境規劃的「詠嘆調」,很少有所謂的情境規劃科學,其實,司馬賀認為,現在是可以考慮把策略規劃弄成專家系統了。請注意,把情境規劃弄成科學,並不見得會失去它浪漫如詩的地方,正如 J. March說,會計人員不見得不可以用詩歌來分析數字的( 1980年已有會計專家系統),同樣是 P/L,有人以為是 Profit/Loss有人以為People/Love 

    你以為情境規劃是什麼,它就是什麼。只要稍微想一下,遠瞻一下,就如凱因斯所說的,我們早晚都是白骨一堆(我的話)。《聖經》中說耶和華把千年當一聲嘆息呢!所以有人說個人做情境規劃時,要先問你想為世間留下什麼遺澤開始。

    情境規劃以「嚴肅面對現實」(prepare seriously for what might have to face )為起點。De Geus把情境規劃看成是「如何才能加速組織學習( "競爭力 "共同模式的再造)」Can we accelerate institutional learning ?(.P.188 )。如果你對商業知識不深廣,如何能與別人分享呢?所以據說用情境規劃的經理要有下述功力:

         The ability to articulate your thinking on complex subjects to assimilate diverse views ,and to be both forceful and open. p.189)。也就是說,作情境規劃經理人要有戴明領導 14項修練。

    David Bohem 說"language is collective",這番話談情境規劃,不知是否促進大家有一些共通的語言? "企業是活水 " Living beings" 新的生意究竟是怎樣的一部無字天書?我有些問題要請教大家:
    .羅馬俱樂部的《成長的極限》等書,是否為一情境規劃?
    .池田有許多(數十部)與世界精英對話錄是否為情境規劃?
    .你家有沒有情境規劃?
 
 
戴明哲學中,特別強調「品質始於董事會」,換句話說,要做好組織的品質轉型,領導極為重要。
戴明又極強調培訓與教育。那麼我們不妨問高階主管們如何來培育呢?

這要分兩部份講,一是高階主管的自覺,二是外來的智慧。

"自覺",可以用前福特汽車公司董事長彼得森(D.Peterson)為例,他向最高經營團隊說:
「我們之所以爬到組織項層,可能都是『誤打誤撞』,甚至都是學到一些表面的、假知識(所謂的〝極有技巧地掩飾自己的無能〞),所以要向戴明博士學…」(大意) 
「外來的智慧」是指戴明認為「系統內的人無法解決自己系統固有的問題。」
所以要借助外來顧問及資源等。但是外來和尚,畢竟仍是獨立、超然的「外人」,組織仍需要變革的代理人(Change agents, 管理人)親自處理許多實際問題。

所以日、美產生近似兩種組織型式。一是日系多採用「推行室」,由它來帶動改革。戴明提議的是一種精神上稍為不同淵博知識轉型內部顧問室,配合外來智慧來推行轉型,他/她扮演各事業部門「特助」的角色。

高階主管的學習方式,要看各公司的規模及理念而定。不過,最常見的是內部一周集合研習。其中內部總策略的制度,溝通討論,請外面專家來介紹,通常一人一天,最後再由最高主管總結。 

這種方式,奇異(G.E)公司有個著名學院。英代爾也有個有意思的做清。福特汽車的做法可參考《戴明修練Ⅱ》。我再簡單地介紹摩托羅拉的事業部副總裁(V.P)培訓計畫作代表,要點如下:
Debra Eller(1995)〝Motorala train VPs to Become Growth Leaders〞(HRMagazine, June)
M公司為了達成每年15%成長,展望未來全球局勢,了解必須發展高階主管領袖訓練,遂成立副總學院(VP Institute,簡稱VPI)。 
該訓練所的規畫是要使每位VP都能有下述能力:
確認公司關鍵性領袖成功因素
討論最高經營主管對未來數十年領袖之期望(該公司實際上是以30年後組織結構為前瞻。
檢視其個人在組織內受到的衝擊並善用自然的領導技能。
在公司內事業單位,群組間建立連擊網路。
開始18月的個人發展過程。
先有五天課程再由總經理檢討該公司的領袖剖面(心理分析)、什麼叫成長性組織以及對扛大任的全能領袖需求。
該公司請了下述的全球性專家來上課
全球多樣文化下的如何相處、成長
如何進入創造過程


這些做法及內因公司而異,例如1992年的杜邦高階主管會議,研讀的重點是「Leadership is an Art(領導為藝術)」等。其實,我們從這些可以了解各公司的企業文化及事業重點,因為事業因人成事,反過來,例如摩托羅拉強調「全球化經營的文化觀」、杜邦強調「有人性價值觀的領導」…。

1 則留言:

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