轉危為安 By W. Edwards Deming 2015版

 轉危為安  By W. Edwards Deming 2015版


【戴明管理經典】轉危為安：管理十四要點的實踐
Out of the Crisis

作者： 愛德華．戴明
原文作者：W. Edwards Deming
譯者：鍾漢清
出版社：經濟新潮社
出版日期：2015/09/03
　本書是品管大師戴明（W. Edwards Deming）留給世人的寶藏——關於品質、系統、經營管理的知識體系，還有，只用數字來管理員工將會帶來的禍害。

　　戴明的專長是統計品質管制（SQC，statistical quality control），身為統計學者，他重視「追本溯源」找出真正的問題，而不是「順流而下」只解決表象問題。他透過紅珠實驗（red bead experiment）和漏斗實驗（funnel experiment）提醒管理者，必須注意外力的介入與過度干預所造成的變異（variation）。管理者必須區分變異的發生是「共同原因」（common cause）或「特殊原因」（special cause），才能有助於減少變異。戴明認為「變異愈小，品質愈好」，一套能讓員工覺得受到肯定的制度，遠勝於以產量或數字衡量員工的表現，品質會從這個時間點開始，愈來愈好。

　　戴明提醒管理者必須熟知系統與變異理論，才能了解「只要超乎系統能力的一切作為，都只是徒勞無功」，以免過度迷信表面的數字，或是將未達數字目標的罪過歸咎於員工，卻忽略了潛在的危機。他再三強調，管理者有責任了解問題是出自「系統」還是「個人」；根據研究，一切作業上的問題，85%出自系統內部，而且應該由最高管理者承擔責任，只有15%的問題可歸咎於員工。

　　雖然戴明從統計的專業，認為凡事都應以數字為證據，不可過度依賴經驗或直覺，不過，他也提醒管理者，最重要的事情往往是無法測量的，設定配額、一日工作量與論件計酬等等的數字標準，可能會帶來禍害。根據他的研究，凡事只講求追求數字的配額制度，有八成的結果會導致效率降低、成本增加，甚至有些人不計手段以達成業績，不但傷害品質也造成公司聲譽受損。最重要的數字往往是那些看不見、無法取得的數字，像是來自滿意顧客的綜效、或是不滿意顧客造成的負面影響，就無法以數字估算。也因此，戴明很反對所謂的目標管理（MBO），反對設定目標然後根據達成率給予獎勵。他認為，按件計酬是人類最退化的手段，看似鼓勵人們增產，卻忽略了品質低落的殺傷力。

　　戴明說：「必須有勇氣，才能承認自己一直都做錯了某些事，承認自己有待學習、還有更好的方法。」當組織發生品質不佳或缺乏效率的問題時，大多數主管總是怪罪員工沒有盡力而為，但是，要求員工「盡力而為」仍然不夠，品質要始於董事會，變革要從管理者親身做起；而且，85%的問題是系統與管理的問題，主管親自帶動改善品質與生產力，投入變革、採取行動，才有可能成功。

　　戴明的「淵博知識系統」、「管理十四要點」，都是管理學的寶藏。當組織或企業面臨危機，歸罪於員工並不能解決問題；身為領導者應該檢討系統與管理，進而讓大家做些什麼事，才能進行變革、轉型。

　　品質無須驚人之舉，從根本做起而已。

　　◎管理十四要點

　　在本書中，戴明提出知名的「管理十四要點」（Deming's 14 Points），從顧客、員工、管理者提出面對問題的解方。這是所有想達成目標的組織必須遵循的準則，也是日後「全面品質管理」（TQM，total quality management）的基礎，包括：

　　1.建立長期目標，以改善產品與服務：建立持續一致的經營目標、改善產品與服務，並藉以提高產品與服務的品質。
　　2.採納新哲學：企業組織應採用新的經營哲學與理念，並且藉由溝通、管理與制度運作，建立所有員工對品質的共識。
　　3.停止倚賴大量檢驗：最終檢驗無法提升品質，改善品質應從最根本做起。
　　4.不再以價格為採購的單一考量：慎選供應商以購買高品質的材料與零組件，不以低價為標準。
　　5.持續改善：不斷改善生產與服務系統。
　　6.建立在職訓練制度：訓練再訓練，持續實施員工教育訓練，促使他們做「對的事情」。
　　7.以領導代替監督：管理者應建立領導風格，採用新領導理念並且制度化，致力於消除妨礙生產效率的各種有形與無形的因素。
　　8.排除員工的恐懼：管理者應協助員工面對問題，排除他們的恐懼，不應讓員工單獨面對問題。
　　9.破除部門間的藩籬：管理者應建立部門間的溝通管道，掃除部門間的障礙，為改善品質而努力。
　　10.避免對員工喊口號、猛說教：管理者應對改善品質身體力行，而不是一直訓示員工。
　　11.廢除以數字界定員工成敗：要以優秀的領導達成工作要求，而不是以數字或目標。
　　12.排除妨礙員工追求工作榮譽感的因素：鼓勵員工的工作績效，使他們以工作為榮，並為他們去除障礙。
　　13.鼓勵自動自發：實施活潑的教育訓練與再訓練計畫，讓每一位員工願意追求成長和自我改善。
　　14.採取行動勇於轉型：企業組織內的每一個人都應參與品質活動，並促成其工作態度的轉變。

名人推薦

　　●戴明是世界著名的品質管理大師，他對日本與美國都具有難以估計的影響力。——管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）

　　●豐田汽車於1965年獲得戴明獎（Deming Prize），奠定豐田的發展基礎，我確信戴明強調品質管制的理念和理論，對於所有時代的人都非常適用。——豐田達郎，豐田汽車前社長

　　●我以身為戴明的信徒深感榮幸，敝公司全力實踐他的原則，特別是在持續改善及全員參與這兩方面。——唐納德‧彼得森（Donald E. Petersen），福特汽車前執行長

　　●戴明是我們的導師、催化劑、良心，偶爾也是馬鞍下的芒刺，逼使我們正襟危坐。——詹姆斯‧貝肯（James K. Bakken），福特汽車前北美區副總裁

　　●戴明之於管理，如同美國開國元老富蘭克林之於公眾良心，是指引，也是先知，更是有力的推動者。——羅伯．芮奇（Robert B. Reich），美國前勞工部長、加州大學教授

　　●戴明博士對於遇到的每一位日本人都表現出熱忱，坦誠地交換意見，他的高尚情操深深地打動了每一位向他學習的人。他打從內心喜愛日本和日本人，以誠意與熱心全力辦好每一場他所開設的課程，這就是我們之所以敬愛他的原因。——小柳賢一（Kenichi Koyanagi），日科技連（JUSE）前事務局長

　　●日本人民把日本產業得以重生，以及收音機及零件、電晶體、照相機與縫紉機等產品成功行銷全球，歸功於戴明博士在日本講學時所做的努力。——1960年戴明獲頒日本二等瑞寶獎章（The Second Orders of the Sacred Treasure）得獎事由

　　●如果要品質管理領域的菁英們推薦一位大師，此人非戴明莫屬。——《財星》（Fortune）

　　●戴明是品質管理哲學大師。——《商業月刊》（Business Month）

作者介紹
作者簡介

愛德華．戴明W. Edwards Deming

　　1928年獲得耶魯大學物理學博士之後，婉拒了西屋電器公司的工作機會，前往位於華盛頓的美國農業部工作。1950年，日本科學技術聯盟（JUSE，Union of Japanese Scientists and Engineers）邀請戴明到日本講學。一開始，他在日本教授統計方法，但他發現這只是把美國企業所犯的錯誤原封不動移植到日本而已。為了避免日本企業重蹈覆轍，他的授課方式改以灌輸品質經營的理念和重要性為主，自此奠定日本品質管理的基礎。日本為了感念他，甚至將品質獎命名為戴明獎（Deming Prize），不僅如此，戴明發展PDCA循環，強調管理者必須主動參與公司品質問題的解決活動，廣為世人熟知。

　　在日本有「品質管理之父」美譽的戴明，在母國卻沒沒無聞。直到1980年6月24日，美國國家廣播公司（NBC）播出〈日本能，我們為什麼不能〉（If Japan Can, Why Can't We?）報導，提到戴明在日本掀起品管風潮，美國才重新認識戴明。他開始在美國與全球舉行為期四天的課程傳授品質管理（人稱為「戴明博士四日談」），讓品管的概念深入世界各地。

　　他的著作包括《轉危為安》（Out of the Crisis）、《新經濟學：產業、政府、教育一體適用》（The New Economics for Industry, Government, Education）、《品質、生產力與競爭定位》（Quality Productivity and Competitive Position）、《戴明入門》（The Essential Deming: Leadership Principles from the Father of Quality）等書。

譯者簡介

鍾漢清

　　東海大學工業工程系畢業，英國Essex大學統計暨作業研究碩士。曾兼任於東海大學建築研究所和化工系，並曾任職於飛利浦、工研院電子所、摩托羅拉、杜邦。現為「華人戴明學院」（www.deming.com.tw）負責人，兼營顧問諮詢以及出版工作。著作有《品質成本管理》、《生產管理：策略與實踐》；譯作有《Simon管理行為》、《Simon人工科學通識》、《形之合成》、《管理三部曲》、《戴明領導手冊》、《第四代管理》（以上為華人戴明學院出版）、《精實革命》、《轉危為安》（經濟新潮社出版）等。


目錄
作者戴明博士生平簡介
2015年版導言
《轉危為安》《新經濟學》譯序
前言

第1章　連鎖反應：品質、生產力、低成本與爭取市場
第2章　西方管理方式轉型的原則：管理十四要點的理念與實踐
第3章　管理惡疾與障礙
第4章 什麼時候？多久？
第5章 協助管理者的提問
第6章 品質與消費者
第7章 服務型組織的品質與生產力
第8章 訓練與領導的一些新原則
第9章 可運作定義、符合與性能
第10章　標準與法規
第11章　改善的共同原因與特殊原因
第12章 更多下游的改善實例
第13章 大構想的期望落空
第14章　給管理者的兩份報告
第15章　最低平均總成本的進料及成品測試計畫
第16章　設立組織以改善品質與生產力
第17章　可改善生活的應用實例
第18章　附錄：日本的轉型

誌謝
索引



序
《轉危為安》和《新經濟學》譯序

文／鍾漢清

　　英國經營者協會的月刊《今日管理》（Management Today）曾讚譽品質運動之父戴明博士（W. Edwards Deming，1900∼1993）為20世紀十大管理學思想家。他是位摩頂放踵以利天下的智者、「品質為新經濟紀元基礎」的啟蒙者。他一生樹立了忠於專業（統計）、努力不懈、不計個人得失的典範。對他而言，研究、著書立說、教學、組織指導等繁忙的工作，就是生活。他的經典著作《轉危為安》和《新經濟學：產業、政府、教育一體適用》（The New Economics for Industry, Government, Education）能出版中譯本，真令人感到歡喜。這兩本書是戴明博士數十年的心血之結晶，它們也是1980年代起品質運動的史詩、見證。《轉危為安》行文緊湊，知識密度頗高。《新經濟學》則已出神入化，看似平常，其實頗多深意。這兩本 書都是經典之作，值得讀者鑽研。

　　《轉危為安》1982年首次出版，當時書名為《品質、生產力 與競爭地位》（Quality, Productivity and Competitive Position），1986年時出版第2版，書名為《轉危為安》（Out of the Crisis，取自1950年代戴明談日本要如何走出低品質惡名的危機）。著作易名，一方面充分反映作者的心路歷程，而我們也可因此了解本書的重點所在。《新經濟學》初稿完成於1992年，1993年年底作者過世前即已完成第2版稿本，於1994年出版。它基本上是作者於1986年之後，持續在世界各地舉辦著名的「四日研討會」的教學相長成績。戴明博士很重視參與學員和實習講師的互動，他們的回饋，都會在書中記下，包括大名，有時還記錄時間和地點。

　　戴明博士的著作，不只是他畢生學識的結晶，更有全球精英與他對話的紀錄，是首雄壯的交響曲，也是經營管理學著作的里程碑。作者音樂素養高，行文可媲美他所作的聖樂。讀者研習這兩本「愛智之學」時，就像演奏他的樂曲般，要牢記他的思想是整體的，其中的要義，可以做無窮的整合和發揮。不過，應該先求追隨原本，再求「再創造」。這兩本書多採用前後各章相互指涉的方式（像是這兩本書有幾張圖是相同的，不過，我們在相關處會提醒讀者，比較作者在說明上的修正處），各以或深或淺的方式，說明某些關鍵詞，這是因為作者認為「用一句話或一整章，都不足以完全掌握某一要點的精髓。要了解他的理念，必須反覆研讀、思考和實踐」。

　　戴明博士主編，沃爾特‧休哈特（Walter A. Shewhart）著的《品質管制觀點下的統計方法》（Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control，1939年出版），戴明博士在編者序中說明：「一本書的價值，並不只是各章價值的總和而已，而是要把每一章、甚至每一段落，都與其它部分整合起來看，才能彰顯出意義來。『品質管制』這一主題，無法用任何單一理念來完全表達，所以第1章必須在讀完全書、融會貫通後才能解釋清楚。」以《轉危為安》為例說明，讀者在讀懂了整本書後，必能有更深人的體會。因為上述的「可運作定義」，是他認為人類從事有意義溝通的根本原則，也是第9章的主題；而在讀完第11章「令人著迷的變異」後，又會對「作業定義」學說更了然於心。

　　譯者有幸與某些戴明博士肯定的「導師」們切磋，對於作者的「淵博知識體系」（Deming’s Profound Knowledge System，也可譯為成淵之學或深遠知識）的智慧，稍有認識，所以藉由本文導讀，希望讀者能入寶山（這兩本書為現代許多新管理學理念的百科全書）而有所得。正如知名的管理哲學家韓第（Charles Handy）在其《非理性的時代》（The Age of Unreason）所說的，《轉危為安》是所有主管都應該閱讀的重要作品。韓第以戴明式的思考說，人類在思想上追求「真理」；而組織、企業的「真理」是什麼呢？那就是「品質」！

　　要了解戴明博士的「品質觀」，最起碼要了解《轉危為安》的「視生產為一個系統」，可參考第1章的圖1b：把生產過程視為系統，並參考《新經濟學》的圖6：把生產視為系統；《轉危為安》第6章圖8：品質金三角，也就是把產品或服務在整個生命周期內，產、銷、使用者各為一體的最佳化（與第7章）；就社會的品質之運作，以及第10章談論標準與法規孰優孰劣的各方合作，才是人類杜會福祉根本之道；就人生及社會而言，第17章也要注意。

　　又如《新經濟學》第1章提到的「品質是什麼？」，無論在什麼地方，基本的問題都在於品質。什麼叫品質呢？如果某項產品或服務足以幫助某些人，並且擁有一個巿場，既好而又可長可久，它就是有品質的。貿易端賴品質，「品質源自何處？」答案是，高階主管。公司產品的品質，不可能高於高階主管所設定的品質水準。換句話說，他的品質觀，蘊含「個人、組織、社會、天下」的大志。而且，它還是持續成長的，所以品質的追求是永無止境的。

　　戴明深信，經由全系統的人們合作、創造產業界的新境界及更繁榮的社會，遠比浮面的「競爭優勢」踏實得多。更重要的是，品質與生產力相輔相成，是一體的兩面。可是，在這新經濟紀元中的人們，要懂得欣賞「淵博知識」，才能認識「品質」的價值，而這也是所有培訓、教育的根本課題。他更認為，先談品質，才會有真正而持久的生產力，這也是《轉危為安》第1章的「改善的連鎖反應」的主旨。競爭力大師波特（Michael Porter）1997年來台演講，一再澄清「國家競爭力就是生產力」，相形之下，戴明博士的看法更深入有理。他認為「成本」只是結果，所以談的是「便宜好用的測試（最低平均進料成本）」（《轉危為安》第15章）等議題。戴明博士認為，系統的主體是人，而「人」不只是組織的資產而已，更是寶貝。

　　《轉危為安》與《新經濟學》這兩本書中有諸多奧妙無窮的整合式觀點。從管理學發展史的角度看，1960年代有人提出管理學要重視系統、知識、心理學。戴明博士的獨創在於，他進而 以變異（統計學的主題）貫通之，成為最有特色的管理學、經濟學。請注意兩本書中通篇還有專章都強調融合下述四門學問的淵博知識系統（詳見《新經濟學》第4章），以下分別介紹：

　　1.系統觀
　　組織系統的目的最重要，所有的決策都應該以它為依歸，這牽涉到領導者的素質和能力，所以請參考《新經濟學》第5及第6章的領導力（領導者的十四項修練等）、人的管理；了解行動決策的動力學：紅珠實驗和漏斗實驗。系統另外一重要因素是其構成的次系統或元素之間的交互作用。如何判定系統是穩定的，或是不穩定的，這一判定準則很重要，因為我們對穩定系統或不穩定系統，都要分別採取不同的管理和改善策略。他在1950年於日本提出生產成為一系統的看法：只有生產系統是穩定的，才可以談近日風行的精實系統（lean system）或豐田生產系統。由於系統各組成分子之間的相依性很大，所以成員必須合作（而不是彼此競爭，或一意追求自己單位的好處而不顧及整體的局部最佳化），才能皆贏、達到全系統的最佳化、完成系統一致而恆久的目的。（詳見《新經濟學》第3章〈系統導論〉）

　　2.變異觀
　　變異的現象無所不在，所以我們要本著品質管制的原理，也就是休哈特提到「大量生產之經濟性控制原理」，以最經濟有效的方式，獲得真知識，並運用作業定義方式來溝通。區別出成果背後的肇因系統中，哪些是系統本身的雜音（即戴明博士所謂的「共同原因」），哪些可能是出了（脫離）控制狀態的「關鍵少數」原因（可設法找出的「特殊原因」），從而對系統的狀態分別採取適當的、不同的策略來改善、學習。〔戴明博士最強調的一個重點是，凡不在穩定（統計管制）狀態下的，就不能稱之為「系統」。〕這一番道理，本書第11章討論穩定系統改善的共同原因與特殊原因時，有極精彩的解說。這也是「淵博知識」的「眾妙之門」。（詳見《新經濟學》第3章、第8章與第10章。）

　　3.持續學習及知識理論
　　我們無法「全知全能」，所以要追求系統的最佳化，必須本著PDSA（Plan, Do, Study, Act），或稱PDCA（Plan, Do, Check, Act）循環，也就是計畫（確定目的等）、執行、查核（系統的交互作用等）、行動。當然，持續學習與改善時，要依當時的知識，並善用統計實驗設計，而最重要的是結合各種相關的專門知識，再以科學方法來追求知識。在現代管理學中，戴明學說很早就在認識（知識）論上下功夫，他認為管理學要成為一門學問，就必須重視知識論，本書為首開風氣之作。在知識論上，戴明博士認為，人在所處的世界中，對於很多事情的原因是不知道的，或是永遠無法知道的，然而，它們卻是可以管理的；所以對我們的決策等，影響很大。像是我們可能無法知道什麼時候會發生多大的地震，或是金融風暴，但我們可以設計更耐震的住屋或更健全的財務控管制度等。

　　4.心理學（詳見《新經濟學》第4章後半）
　　人是為追求幸福、樂趣、意義（以其技能、技藝自豪）而自動自發的，人是無法「被激勵」的。所有的獎賞，如果出發點是「掌控」別人，終會成為種種「人生的破壞力量」〔《新經濟學》圖10，圖上方的力量會破壞人民與國家在創新與應用科學方面的能力，我們必須以管理（能恢復個人能力）來取代這些力量〕；個人與組織之間要能信賴，才能有全系統的最佳化。

　　讀者可以自我檢測，在讀完《轉危為安》與《新經濟學》兩書之後是否融會貫通。請找一行業或公司或組織，以「把生產視為一個系統」觀念，說明它的系統之目的以及「淵博知識系統」對該系統的意義，領導人如何發揮以達成創新與改善的要求。

　　戴明博士認為，凡是投入組織轉型者，基本上要有上述修練，要能欣賞上述4大根本妙法所綜合出的洞察力。他在本書中把這種真知灼見，應用到人生及組織中的各層面，從而提出許多革命性的批判。舉凡「急功近利」、「只重數字目標式管理」、「形式化的年度考績」、「沒有目的與整體觀的品質獎」、「不懂背後理論的觀摩或所謂標竿式學習」、「不懂統計狀態的儀器校正方式、培訓、管理預測」等，都是他所謂的「不經濟」、「浪費」。而領導者在這方面的無知，更是本書所謂的危機源頭，所以他極強調「品質要始於公司的董事會」。唯有具備「深遠知識」的組織，才能真正成就組織上的學習，真正轉化成功。

　　《轉危為安》第2章中有他最著名的管理十四要點（經營者的義務），從目的的一致性、恆久性，到最後組織全體投人轉型，為一渾然一體的「淵博知識」的落實指引。

　　《轉危為安》與《新經濟學》對戴明博士最廣為人知的兩大經營管理寓言：「紅珠實驗」與「漏斗實驗」都有著墨（這兩遊戲，已入選美國品質學會的品質發展史博物館）。他在「四日研習會」中的戲劇化示範，或從遊戲中學習的樂趣，希望讀者參考《新經濟學》第7章和第9章的說明。一般沒整套玩過「紅珠實驗」遊戲的人，很難體會它的深層意義。美國眾議院議長金瑞奇（Newt Gingrich）某次參觀美國紡織公司密立根（Miliken），看到員工們在玩紅珠實驗，終於讓他恍然大悟：原來領導者要為系統（制度）的設計負責（其實，這只是諸多寓義之一而已）。後來金瑞奇夫婦上了戴明博士數十小時的「個別指導班」，「淵博知識」也就成了他的著作《改造美國》（To Renew America）的根本指導原則。基本上，「漏斗實驗」的寓意是，因為「無知」而「求好心切」，想干預（意指不知系統的狀態卻想要有所作為）系統，結果常常適得其反、擴大變異。

　　戴明博士藉紅珠實驗及漏斗實驗，指出人的困境。有時，我們身在系統中，縱使個人成績有別，但大家實質上都是平等的。這時，系統的改善要由另一層次者（領導加上外來的智慧）負責。又有很多時候，我們自以為「全力以赴」，不斷依照「差異」的回饋，而以不同的策略，想「一次比一次好」，可惜卻也常常因為無知而適得其反。其實，這些寓意也正是本書的核心思想。

　　在這兩本書中，戴明博士有沒有所謂的「終極關懷」呢？我不敢說我一定懂，但我要以他最關心的3個代表產業來說明一下。他的最大關懷，我想是個人的幸福、組織成長、社會的繁榮、世界和平﹝引述自日本科學技術聯盟（JUSE）戴明獎（Deming Prize）中的題詞﹞。個人的轉化是頓悟式的，不過要依個人才氣、性向不斷學習，要從投入「讀書會、研習會」等，與別人交流、體驗來學習。當然，用心讀好書是根本的。

　　戴明博士極重視教育界，他在紐約大學企管研究所任教達50年，就是身體力行的明證。有一次，「學習型組織先生」彼得．聖吉（Peter Senge）向他請益：「要達成宏遠、深入的轉化，最基礎的是什麼呢？」他說：「美國總體的教育改革。」他認為教育內容應該包括「淵博知識」。《轉危為安》與《新經濟學》都有許多對於教育和教育界的故事和論述，像是企業界如何大量培訓基本的統計學知識及人才，包括管制圖和改善的種種管理和統計工具；畢業生最難忘的老師是哪些類型的？學校的老化問題和如何注入新思想和資源？以及如何與美國長春籐大學聯盟等校合作有成。

　　他的另一關懷是政府，讀者不要忘了，他任職過最有生產力、品質最高的先進服務業：美國人口普查局。《轉危為安》對該單位有諸多讚美之詞。他認為，假使政府沒有「淵博知識」，就不會重視人民（顧客）對公平性（最重要的政府考慮、顧客要求）的需求，從而會有許多浪費、複雜（詳見《轉危為安》第17章）、低生產力及劣質的做法，如同《轉危為安》中一再批評的「法規上短視，醫療、法務成本昂貴」等。從公共目的而言，不懂戴明博士所謂的「品質」（即淵博知識），就是公共施政的危機所在。《新經濟學》中探討獨占，花許多力氣向美國州際商業委員會（ICC，Interstate Commerce Commission）提供他代表的團體對貨運系統的意見。

　　《轉危為安》與《新經濟學》中都對產業的轉型，說得極多，也極中肯。就某意義而言，這兩本書是他為「產、官、學」界做屈原式「招魂」的結果。若讀者讀完兩本書後，能產生「微斯人（斯學），吾誰與歸！」的感慨與決心（如果能，恭喜！）。那麼，戴明博士便又多了一位志士，接下來，還請有心的讀者參與他偉大理想的實踐，這才是《轉危為安》與《新經濟學》的主旨！（未完）
上一章所討論的管理十四要點已構成一套管理理論。如果能切實運用，就可以改變西方的管理模式。然而，在轉型的過程中會遭遇到各種致命惡疾。在本章中，我們要嘗試了解它們所帶來的致命影響。可悲的是，要治癒這些病態，必須徹底整頓西方的管理方式（像是公司被接管的恐懼，以及短視近利的毛病）。

本章說明我們所要面對的，有管理惡疾（diseases），也有管理障礙（obstacles）。這兩者的區別，部分在於根除的困難度以及傷害的嚴重程度。

A.管理惡疾

1.跛足症：缺乏持續一致的目標

大部分美國企業的經營是追求每季的利潤（譯按：證券交易所要求上市公司公布財務季報）；更好的方式是持續不斷地改善產品、製程和服務，這樣才能讓顧客再次光顧，從而保護投資。

（第2章管理十四要點的第1要點和第5要點。）

2.過分強調短期利益

只顧追求每季股利和短期利益，將會危害持續而且一致的目標。為何會熱衷於每季股利呢？是什麼力量驅使大家在每季最後一分鐘，編造出漂亮的股利呢？任何人都可大肆吹噓，他們的「魔術」是不顧品質，而將手邊的產品快速出貨，編成應收帳款，再將物料及設備的訂購遞延至下一季；並降低研究、教育及訓練費用。

其實股東更感興趣的是未來的股利，而不是目前股利的多寡。對他們而言，3年後、5年後、8年後所能分派的股利是相當重要的。過分強調短期利益，將會影響一致目標以及長期成長。 接下來，引述霍見芳浩（Yoshi Tsurumi）於1983年5月1日在《紐約時報》F-3版發表的文章：

美國產業界的問題部分在於公司經理的目的失焦。大多數美國公司的執行長認為：企業管理的首要之務，應該追求利潤，而不是追求產品和服務。反之，日本企業的信條則主張公司應致力於成為該行業中最有效率的產品和服務的供應者。一旦成為世界的領導者，並能持續地供應良好的產品，公司的利潤自然會隨之而來。

在公司給股東的年報上，通常可以看到對於營運狀況的生動描述，並附上創造性的會計作帳（譯按：假帳）。然而，我們卻很少看到它對於附加價值以及社會貢獻的報導。管理者誤以為， 讓企業閃過一次次的難關是豐功偉業。
1983年，由於公司所有重要管理職位大幅換血，他們都是老練的執行者，這讓各團隊的管理能力大增。同時，公司實施一系列的成本控制計畫，包括進一步的人事精減計畫、共用設備，以及改善應收帳款及存貨管理，這一切的措施都是為了改善營運毛利。

為何日本的系統會比美國的更容易提高生產力及世界貿易呢？我們可以在羅伯特‧考斯（Robert M. Kaus）的〈工會的困擾〉（The Trouble with Unions），這篇文章發表於《哈潑雜誌》（Harper's Magazine，1983年6月，第23至35頁，特別注意第32頁）中獲得解答：

日本企業並不追求股東的最大股利，因為資本是由銀行借貸而來，只要求固定的資產報酬率。由於日本企業不需要討好股東，就可以委託另一批人（企業的員工）經營。彼得‧杜拉克（Peter F. Drucker）有類似的觀察：大企業是為了員工所經營的，以傳統的法律用語來說，員工是受益的所有者，勞資之間自然會相互信任。（注2）

害怕惡意接管（unfriendly takeover）：不管什麼原因（甚至是為了長程計畫），股票上市公司的股價滑落，都會害怕被接管；就算是股價表現優異的公司，也有同樣的危險。害怕不友善的接管，可能是公司持續成長的最重要障礙。除了不友善的接管之外，槓桿收購也同樣嚴重。上述任何一種方法的勝利者都要強索利益分配，對被接管或購併的公司則有不良後果。

難道美國管理界必須永久屈從這種掠奪嗎？

紙上興業主義（paper entrepreneurialism）是美國經濟情勢搖搖欲墜的原因，也是其後果。那些獨占組織高位的專業經理們，唯一能唾手可得的就是帳面利潤；但是，這種設計出來的生產形式，已不適合美國的世界經濟處境。同時，這種無情地一心一意追求帳面利潤，會迫使企業的可用資源和注意力分散，增加轉化生產基礎工作的困難。必要的轉變被延遲了，讓未來的轉變更為困難。於是紙上興業主義有自我延續的特性，如果不加制衡，就會讓美國更為衰退。〔摘自羅伯特‧賴克（Robert B. Reich）所撰〈下一個美國的邊境〉，刊於《大西洋》月刊，1983年3月，第43頁至第57頁。〕

照理來說，銀行可以幫助廠商做長程計畫，才能保護信用貸款。美國銀行卻常反其道而行，像是銀行真的會對其企業客戶這樣說：「吉姆，現在並不適合討論品質和未來。目前最重要的是減少支出、關閉工廠、和你必須減薪。」當然，從長遠觀點來看，透過公司接管讓兩家公司的營運單位合併，或許可改善國內某產業的整體效率，從而對人民的福祉有利。然而，對於因此而突然失業的人，卻是情何以堪。日本公司在合併、重整作業時，會慎重考慮對於從業人員的影響，雖然有時免不了管理階層必須減薪。
3.績效評估、依成績任用及升級制或年終檢討

很多美國公司每年一度都有考評制，所有管理者或研究人員都會由上司打考績；有些政府機構也有類似的制度。實行目標管理制會導致相同的惡果，純靠數字管理也會如此，有些德國人甚至建議稱它為「恐懼管理」。

它帶來的惡果包括：它助長人們重視短期績效、放棄長程計畫、製造恐懼感、破壞團隊工作、鼓勵相互為敵和鉤心鬥角。

它讓員工相互惡言相向、傾軋，因此感到沮喪、灰心、挫敗、孤立、消沉、自卑，有人在接到考績結果之後，甚至在幾星期內都會感到憂鬱、無法勝任工作，一直無法了解為何表現輸於他人。這是不公平的，因為將這種績效差異歸因於團體內的個人差異，其實很可能完全是工作於其中的制度所造成的。

基本上，考績制或依成績任用及升級制的錯誤，在於只考核最終成果而非領導並幫助員工。這是避免處理人的問題的一種方法。事實上，經理已變成管理「缺失」者而已。

依績效任用與升級制（merit rating）是相當迷人的想法，它的英文字面意義「針對你的成果給予報酬」讓人迷惑；針對所得到的報酬而決定付出；激勵員工盡其所能為利益而奮鬥。

結果卻恰恰和字義相反，每個人都力求自保為先，進而試圖力爭自身利益，組織整體卻淪為輸家。

依績效任用與升級制是獎勵在既有制度內表現良好的員工，但並不獎賞、鼓勵員工試圖改善既有制度，藉此同舟共濟、不要興風作浪。

如果最高階管理者詢問某廠長，明年他想達到的目標，所得到的回答不外是背誦公司政策（數字目標）。

〔以上感謝美國福特汽車公司詹姆斯‧巴肯（James K. Bakken）提供〕

再者，在預測工作績效上，用依成績任用及升級制當預測基礎是無意義的，除了預測那些績效差異落在同事績效的穩定系統之外（超好或超差）的人。（譯按：系統如為穩定，則可預測那些特別差而要格外輔導者，請參考第11章。）傳統的考核制會增加人員的績效變異性。它的問題出在讓人誤以為考核制是很精確的。事情會演變成這樣：低於平均值的員工如果與平均值以上的員工比較時，很自然地會疑惑：為何會有此一差距？他想設法仿效平均值以上的。結果卻對績效有所損害。（注3）

依據警察開立的總罰單數考核績效

作者：邁克爾‧馬丁內斯（Michael Martines）

警方宣稱這種評核制將不設配額，僅供警員在街頭巡邏時，引導其有效工作的參考。然而，少數警察持相反意見，他們認為這種達成目標的壓力，會迫使警察對駕駛人濫開罰單（過去他們只給警告），干擾了其它更重要的工作。

在亞力山德拉市（Alexandria），同一巡邏小組的32位警察，根據他們在當月開出的罰單（違規停車或違反交通規則），分別被評為「傑出」「優於標準」「合乎標準」和「不符標準」。任何一位警察，只要他在1個月中開出25張以上的交通違規罰單，以及21張以上的違規停車罰單，即可 被評為「表現傑出」。

在亞力山德拉市的警長威廉‧班克（William Banks）說，這種考核標準在去年9月即獲得警員及長官的同意，並納入新的全市警員考核制度中。所有的警察同仁都將納入此種評量制度。

福爾斯‧徹奇市（Falls Church）的警長保羅‧盧卡斯（Paul Lucas）說，整個部門努力要達成年度預算上所列的目標，包括他們預測要開的交通違規罰單數。在1984會計年度內，這個部門必須開出551張酒後開車罰單、2,592張超速 罰單和3,476張其它交通違規罰單。

「這不是最低限額，」他說：「這是整個部門的目標，而非個人目標。」

墮落為只會計算

績效評估制有一項主要影響：它會助長短視近利的想法和短期表現。一個人必須有某種事情讓他可以表現。上司之所以會被迫走上採用數字管理部屬，是因為使用數字才容易計算。管理者淪為「計算數字」，讓他忽視必須發展出有意義的衡量方式。

很不幸地，以數字衡量的方式讓人無法以工作為榮。譬如說，工程師在一定期間內必須完成多少設計案的績效指數，最能讓人喪失以工作技能為榮。因為他會一心求量而不重質，不敢再花時間研究及修正剛完成的設計，否則會降低他的產出。

以「開發出多少件新產品」衡量研究發展人員的成績，情況也類似。他們告訴我，為了讓產品能快點上生產線，他們不敢讓某一專案在研發部待太久，不然考績就會差。
縱使他的老闆欣賞他的努力與能力會對方法及組織結構有長遠的貢獻，在升遷上也必須準備一些看得見的證據（也就是數字），以說服升遷委員會。

某位美國郵局的採購人員告訴我，她的考績是依據一年中所談判的契約數目來衡量，並且每一契約都要採用最低的成本。她無法做長期契約案子，因為它很花時間，會降低她當年能完成的契約數。

上述這些績效指標實在荒謬，在美國的企業界和政府部門卻屢見不鮮。

只要在採購部門的人員必須依據所完成的契約數來打考績，他們當然不會花時間了解生產線的困難，以及會因採購引起的問題所造成的損失。

新產品和新服務，可能在今後5或8年內產生新的事業，並能提供人們更好的物質生活。對於新產品和新服務的從業者的評等，需要更富啟發式的管理。參與這種工作的人，必須研究教育上的變革、生活型態的變遷、都市人口的流動等等。他需參加美國社會學會的會議，美國統計學會及美國行銷協會的商業討論會等等。他會寫專業論文在這些會議中發表，所有這些都是計畫未來產品和服務所必須的。同時，由於缺乏啟發式的管理，其它追求短期利益的同仁的考績，可能遙遙領先他。

壓抑團隊精神

我相信，績效評估制度可以解釋為何公司員工無法為公司利益而共同工作。因為他們不是團隊，各單位都自以為是唯我獨尊的要角，無法合作，弄得公司慘敗。良好的團隊表現可以幫助公司成長，卻無法衡量個人的無形功勞。團隊作業的問題在於：「誰」做了些「什麼」工作？

在現行的評等制度下，我們怎能要求採購人員對於生產、服務、工具及其它材料的品質的改善感興趣呢？這些工作都需要與生產線一起合作。這可能影響採購部門的績效，因為該部門的考績，經常是根據一年中完成的契約數來衡量，並未考慮所買進材料和服務的品質。如果他們有足以誇耀的成就，功勞會被製造部門搶去，而非採購部門的。情形或可能是製造部怕給採購部搶走光彩。因此，儘管公司大多需要團隊合作，可是在年度考績制下， 團隊精神無法茁壯。恐懼支配著每一個人：要小心、不要冒險、過得去就好。

取消年度績效評估，會使大家鬆一口氣。可供深思的問題：你如何自我評估？使用何種方法或準則？針對何種目的？如果你考核他人，你會考慮哪些地方？你如何來評估他人，並且能預測他未來的表現：（a）在目前工作崗位上，或是（b）更高責任的位置（更多的責任）呢？
公平評等是不可能的

一個共同的錯誤假設是「人人都可以被評量」：根據上一年的工作成績，由高而低排列，以預估未來一年的成績。

其實任何人的工作成績，都是結合了許多內外的力量：員工本人、與他一起工作的同仁、工作本身、所使用的材料、設備、他的顧客、上司、下屬、工作環境（噪音、紛亂、公司伙食不良）等而成的。這些力量均會產生對員工們無法想像的大幅差異。事實上，人群間明顯的差距，大多來自於工作制度，而非工作者本身。因此，怪不得一個未能升遷的人，是不能了解為何他的考績較別人差。這並不足為奇；他的考績通常只是碰巧的結果。