譯後記；戴明博士《轉危為安》與《新經濟學》修正版的導言兼譯後記

這一版本或許是我七月初的草稿，可參考。


戴明博士《轉危為安》與《新經濟學》導言或譯序或譯後記

鍾漢清

英國經營者協會的月刊《今日管理》(Management Today)，曾讚譽品質運動之父戴明博士（W .Edwards Deming, 1900-1993）為20世紀十大管理學思想家。他是位摩頂放踵以利天下的智者、「品質為新經濟紀元基礎」的啟蒙者。他一生樹立了忠於專業（統計）、努力不懈、不計個人得失的典範。對他而言，研究、著書立說、教學、組織指導等繁忙的工作，就是生活。他的經典著作《轉危為安》和《新經濟學》能出版中譯本，真令人感到歡喜。這兩本書是戴明博士數十年的心血之結晶，它們也是1980年代起品質運動的史詩、見證。《轉危為安》行文緊湊，文意密度頗高。《新經濟學》則已出神入化，看似平常，其實頗多深意。這兩本書都是經典之作，值得讀者努力鑽研。

《轉危為安》1982年初版，當時書名為《品質、生產力與競爭地位》（Quality, Productivity and Competitive Position），1986年時出版第2版，書名為《轉危為安》（Out of the Crisis，書名取自1950年代作者談日本要如何走出低品質惡名的危機）。著作易名，一方面充分反映作者的心路歷程，而我們也可因此了解本書的重點所在。《新經濟學：教育、產業以及政府一體適用》(The New Economics for Industry, Government, Education - 2^nd Edition) (本文簡稱為《新經濟學》)初版於1992年，1993年作者年底過世前即已完成第2版稿本，於1994年出版。它基本上是作者1986年之後，持續在世界各地舉辦著名的「四日研討會」的教學相長成績。戴明博士很重視參與學員和實習講師的互動，他們的回饋，都會在書中記下，包括貢獻者的大名，有時還記錄時間和地點。

戴明博士的著作，不只是他畢生學識的結晶，更有全世界精英與他對話的紀錄，是首雄壯的交響曲，也是經營管理學著作的里程碑。作者音樂素養高，行文可比美他所作的聖樂。讀者研習這兩本「愛智之學」時，就像演奏他的樂曲般，要牢記他的思想是整體的，其中的要義，可以做無窮多的整合和發揮，不過應該先求追隨原本，再求「再創造」。這兩本書多採用前後各章相互指涉的方式(譬如說，這兩本書有幾張圖是相同的，不過，我們在相關處會提醒讀者，比較作者在說明上的修正處)，各以或深或淺的方式，說明某些關鍵詞，這是因為作者認為「用一句話或一整章，都不足以完全掌握某一要點的精髓。要了解他的理念，必須反覆研讀、思考和實踐」。

戴明博士主編，沃爾特‧休哈特（Walter A. Shewhart）博士著的《呂質管制觀點下的統計方法》(1939)，戴明博士在編者序中就作了如下說明：「一本書的價值，並不只是各章價值之總和而已，而是要把每一章、甚至每一段落，都與其他部分整合起來看，才能彰顯出意義來。『品質管制』這一主題，無法用任何單一理念來完全表達，所以第1章必須在讀完全書、融會貫通後才能解釋清楚。」茲以《轉危為安》為例說明：讀者在讀懂了整本書後，當會有更深人的體會。因為上述的「可運作定義」，是他認為人類從事有意義溝通的根本原則，也是第9章的主題；而在讀完第11章「令人著迷的變異」後，又會對「作業定義」學說更了然於心。

譯者有幸與某些戴明博士肯定的「導師」們切磋，對於作者的「淵博知識體系」（Deming’s Profound Knowledge System，也可譯為「成淵之學」或「深遠知識」）之智慧，稍有認識，所以願藉本文來協助讀者做一次簡單的導遊，希望讀者能入寶山（這兩本書為現代許多新管理學理念的百科全書）而有所得。正如知名的管理哲學家韓第（Charles Handy）在其《非理性的時代》（The Age of Unreason）所說的，《轉危為安》是所有主管都應該讀的重要作品。韓第更學戴明式的思考法說：人類在思想上追求「真理」；而組織、企業的「真理」是什麼呢？「品質」是也！

要了解戴明博士的「品質觀」，最起碼要了解《轉危為安》的「生產為一系統」，可參考第1章的圖1「把整個生產過程視為一個系統」，並參考《新經濟學》的圖6「把生產視為一個系統」；《轉危為安》第6章的圖8「品質金三角」——即產品或服務在整個生命周期內，產、銷、使用者、各為一體的最佳化（及第7章「又快又好的服務」）；就社會的品質之運作，以及第十章談論標準與法規孰優孰劣的各方合作，才是人類杜會福祉根本之道；就人生及社會而言，第17章的「看看生活點滴」也要注意。又如《新經濟學》第1章提到的「品質是什麼？」，無論在什麼地方，基本的問題都在於品質。什麼叫品質呢？如果某項產品或服務足以幫助某些人，並且擁有一個巿場——既好而又可長可久，它就是有品質的。貿易端賴品質。「品質源自何處？」答案是，高階管理者。公司產品的質量，不可能高於高階管理者所設定的質量水準。……換句話說，他的品質觀，是心懷「個人、組織、社會、天下」之大志的。而且，它還是動態成長的，所以品質的追求是永無止境的。

作者深信，經由全系統的人合作、創造產業界的新境界及更繁榮的社會，遠比浮面的「競爭優勢」確實得多。更重要的是，品質與生產力相輔相成，是一體的兩面。可是，在這新經濟紀元中的人們，要懂得欣賞「淵博知識」，才能認識「品質」的價值，而這也是所有培訓、教育的根本課題。他更認為，先談品質，才會有真正而持久的生產力，這也是《轉危為安》第1章的「改善的連鎖反應」的主旨。競爭力大師波特（Michael Porter）1997年來台演講，一再澄清「國家競爭力就是生產力」，相形之下，戴明博士的看法更深入有理。他認為「成本」只是結果，所以談的是「便宜好用的測試（最低平均進料成本）」（《轉危為安》第15章）等議題。戴明博士認為，系統的主體是人，而「人」不只是組織的資產而已，更是寶貝。

《轉危為安》與《新經濟學》這兩本書中有諸多奧妙無窮的整合式觀點。從管理學發展史的角度看，1960年代有人提出管理學要重視系統、知識、心理學。戴明博士的獨創在於，他進而以變異(統計學的主題)貫通之，成為最有特色的管理學、經濟學。請注意兩本書中通篇還有專章都強調融合下述4門學問的淵博知識系統(《新經濟學》第4章有專章介紹)，以下分別介紹：

（一）系統觀：組織系統的目的最重要，所有的決策都應該以它為依歸，這牽涉到領導者的素質和能力，所以請參考《新經濟學》第5及第6章的領導力(領導人的14項修練等)、人的管理；了解行動決策的動力學：紅珠實驗和漏斗實驗。系統另外一重要因素是其構成的次系統或元素之間的交互作用。如何判定系統是穩定的，或是不穩定的，這一判定準則很重要，因為我們對穩定系統或不穩定系統，都要分別採取不同的管理和改善策略。他1950年在日本提出生產成為一系統的看法：只有生產系統是穩定的，才可以談近日風行的精實系統(lean system)或豐田生產系統。由於系統各組成分子之間的相依性很大，所以成員必須合作(而不是彼此競爭，或一意追求自己單位的好處而不顧及整體，所謂的局部最佳化)，才能皆贏、達到全系統的最佳化、完成系統一致而恆久的目的。(可進一步參考《新經濟學》第3章「系統導論」。)

（二）變異觀：變異之現象無所不在，所以我們要本著品質管制的原理——即休哈特的「大量生產之經濟性控制原理」，以最經濟有效的方式，獲得真知識，並運用作業定義方式來溝通。區別出成果背後的肇因系統中，哪些是系統本身的雜音（即戴明博士所謂的「共同原因」），哪些可能是出了（脫離）控制狀態的「關鍵少數」原因（即可以設法找出的「特殊原因」），從而對系統的狀態分別採取適當的、不同的策略來改善、學習。（戴明博士最強調的一個重點是，凡不在穩定〔統計管制〕狀態下的，就不能稱之為「系統」。）這一番道理，本書第十一章討論穩定系統改善的共同原因與特殊原因時，有極精彩的解說。這也是「淵博知識」的「眾妙之門」。(可進一步參考《新經濟學》第3章「系統導論」；第8章「休哈特與管制圖」；第10章「一些變異的教訓」。)

（三）持續學習及知識理論：我們無法「全知全能」，所以要追求系統的最佳化，必須本著PDSA（Plan, Do, Study, Act），或稱PDCA（Plan, Do, Check, Act）循環，即「計畫之（確定目的等）」、「執行之」、「研究之（系統的交互作用等）」、「改正之」，不斷求知。當然，持續學習、改善時，要依當時的知識，並善用統計實驗設計，而最重要的是結合各種相關的專門知識，再以科學方法來追求知識。在現代管理學中，戴明學說很早就在認識（知識）論上下功夫，他認為管理學要成為一門學問，就必須重視知識論，本書為開風氣之力作。在知識論上，戴明博士認為，人在所處的世界中，對於很多事情的原因是不知道的，或是永遠無法知道的，然而它們卻是可以加以管理的(所以對我們的決策等，影響很大。譬如說，我們可能無法知道什麼時候會發生多大震幅的地震，或是金融風暴，但我們可以設計更耐震的住屋或更健全的財務控制制度等。

（四）心理學(參考《新經濟學》第4章後半)：人是為求幸福、樂趣、意義（以其技能、技藝自豪）而自動自發的。人是無法被「激勵」的。所有的獎賞，如果出發點是「掌控」別人，終會成為種種「人生的破壞力量」(《新經濟學》圖10：  圖上方的力量會破壞人民與國家在創新與應用科學方面的能力，我們必須以管理〔能回復個人能力〕來取代這些力量)；個人與組織之間要能信賴，才能有全系統的最佳化。

讀者可以自我檢測，在讀完《轉危為安》與《新經濟學》兩書之後是否融會貫通：請找一行業或公司或組織，以「把生產視為一個系統」觀念，說明它的系統之目的以及「淵博知識系統」對該系統的意義，領導人如何發揮之來達成其創新與改善的要求。

戴明博士認為，凡是投入組織轉型者，基本上要有上述修練，即要能欣賞上述4大根本妙法所綜合出的洞識力。他在本書中把這種真知灼見，應用到人生及組織中的各層面，從而提出許多革命性的批判。舉凡「急功近利」、「只重數字目標式管理」、「形式化的年度考績」、「沒有目的、整體觀的品質獎」、「不懂背後理論的觀摩或所謂標竿式學習」、「不懂統計狀態的儀器校正方式、培訓、管理預測」等，都是他所謂的「不經濟」、「浪費」。而領導者在這方面的無知，更是本書所謂的危機源頭，所以他極強調「品質要始於公司的董事會」。唯有具備「深遠知識」的組織，才能真正成就組織上的學習，真正轉化成功。《轉危為安》第2章中有他最著名的管理十四要點（經營者的義務），從目的的一致性、恆久性，到最後組織全體投人轉型，為一渾然一體的「淵博知識」的落實指引。

《轉危為安》與《新經濟學》對戴明博士最廣為人知的2大經營管理寓言：「紅珠實驗」與「漏斗實驗」都有著墨 (這兩遊戲，已入選美國品質學會的品質發展史博物館)。他在「四日研習會」中的戲劇化，或從遊戲中學習的樂趣，希望讀者參考《新經濟學》第7章和第9章的說明。一般沒整套玩過「紅珠實驗」遊戲的人，很難體會它的深層意義。美國前眾議院議長金瑞奇（Newt Gingrich）某次參觀美國大紡織公司密立根（Miliken），看到員工們在玩紅珠實驗，終於讓他恍然大悟：原來領導者要為系統（制度）的設計負責（其實，這只是14項寓義中的一義而已，參考《新經濟學》第第7章「紅珠實驗」。基本上，「漏斗實驗」的寓意是，因為「無知」而「求好心切」，想干預（此詞意為不知系統的狀態而有所作為）系統，結果常常適得其反，變異變大。》第7章"紅珠實驗"。）後來金瑞奇夫婦上了戴明博士數十小時的「個別指導班」，「淵博知識」也就成了他的著作《改造美國》（To Renew America）的根本指導原則。

戴明博士藉紅珠實驗及漏斗實驗，指出人的困境。有時，我們身在系統中，縱使個人成績有別，但大家實質上都是平等的。這時，系統的改善要由另一層次者（領導加上外來的智慧）負責。又有很多時候，我們自以為「全力以赴」，不斷依照「差異」的回饋，而以不同的策略，想「一次比一次好」，可惜卻也常常因為無知而適得其反。其實，這些寓意也正是本書的核心思想。

在這兩本書中，戴明博士有沒有所謂的「終極關懷」呢？我不敢說我一定懂，但我要以他最關心的3個代表產業來說明一下(其實，醫療產業也是要角。)。他的最大關懷，我想是個人的幸福、組織成長、社會的繁榮、世界太平——此大體為「戴明獎」(日本科技連盟JUSE)中的題詞——個人的轉化是頓悟式的，不過要依個人才氣、性向不斷學習，要從投入「讀書會、研習會」等，與別人交流、體驗來學習。當然，用心讀好書是根本的。

戴明博士極重視教育界，他在紐約大學企管研究所任教達50年，就是身體力行的明證。有一次，「學習型組織先生」彼得．聖吉（Peter Senge）向他請益：「要達成宏遠、深入的轉化，最基礎的是什麼呢？」他說：「美國總體的教育改革。」他認為教育內容應該包括「淵博知識」。《轉危為安》與《新經濟學》都有許多對於教育和教育界的故事和論述，譬如說，企業界如何大量培訓基本的統計學知識及人才，包括管制圖和改善的種種管理和統計工具；畢業生最難忘的老師是哪些類型的？學校的老化問題和如何注入新的思想和資源；美國長春籐大學聯盟等的合作有成……。

他的另一關懷是政府，讀者不要忘了，他任職過最有生產力、品質最高的先進服務業：美國人口普查局。《轉危為安》對該單位有諸多讚美之詞。他認為，假使政府沒有「淵博知識」，就不會重視人民（顧客）對公平性（最重要的政府考慮、顧客要求）的需求，從而會有許多浪費、複雜（如《轉危為安》第17章）、低生產力及劣質的做法，如《轉危為安》中一再批評的「法規上短視，醫療、法務成本昂貴」等。從公共目的而言，不懂戴明博士所謂的「品質」（即淵博知識），就是公共施政的危機所在。《新經濟學》中探討獨占，花許多力氣向美國州際商業委員會（ICC, Interstate Commerce Commission）提供他代表的團體對貨運系統的意見。

《轉危為安》與《新經濟學》中都對產業的轉型，說得極多，也極中肯。就某意義而言，這兩本書是他為「產、官、學」界做屈原式「招魂」的結果。若讀者讀完兩本書後，能產生「微斯人（斯學），吾誰與歸！」的感慨與決心（如果能，恭喜！）。那麼，戴明博士便又多了一位志士，接下來，還請有心的讀者參與他偉大理想的實踐，這才是《轉危為安》與《新經濟學》的主旨！

這兩本譯作，可說是許多朋友的共同努力。文豪歌德曾說：「人的靈魂，就像被耕耘的田地。從異國取來種子，花時間來選擇、播種的園藝家，豈是容易的？」在此我感謝諸位朋友：

《轉危為安》的貢獻者：劉振老師、林有望、鄭志庚、蔡士魁、張華、甘永貴、鄧嘉玲、施純菁。徐歷昌、潘震澤老師指出原作的某段引文有錯。

《新經濟學》的貢獻者：戴久永(天下文化版的譯者)、李明、鄧嘉玲、吳程遠、張華。

這次的新譯本，特別在多處地方請教兩位戴明學者：威廉‧謝爾肯巴赫(William W. Scherkenbach)先生，他著有《戴明修練I》（The Deming Route to Quality and Productivity—Road Maps and Roadlocks）和《戴明修練II》（The Deming’s Road to Continual Improvement）；2008年他曾來台擔任「東海大學戴明學者講座」教授，舉辦了3場演講，所有相關教材，請參考華人戴明學院出版的《台灣戴明圈》。另外還有邁克爾‧特威特(Michael Tveite)博士。他倆的貢獻，在書中相關的地方都會有附注。

此次翻譯時，參考了部分書籍：《聖經》(思高本)、台灣的《學術名詞》網站、《英語姓名譯名手冊》(北京商務印書館)……。

最後我要簡單談一下戴明博士與台灣的關係。在美國戴明學院(WEDI)有記載他在1970-1971年受聘台灣的「中國生產力中心」當顧問(1970-1971，Consultant to the China Productivity Center, Taiwan. https://www.deming.org/theman/timeline)。

   

他訪台數次，在台北和高雄都辦過盛大的研討會，師生都盛裝出席。劉振老師翻譯他授權的《品管九講》。他對於到工廠現場指導，深感興趣，勤作筆記。所以《轉危為安》中有他到高雄某自行車工廠的指導紀錄。1980年，他接受美國《品質》(Quality)月刊訪問時，談及台灣，對台灣的工業生產能力評價不錯。不過，他認為美中不足的是，台灣的勞資雙方的共識，遠低於日本，所以合作發展會有瓶頸。值得注意的是，他在兩本書中談到各式各樣的「衝突」、「矛盾對立」、「壓力」（如「恐懼」）等人生大破壞力，但都本著創造性整合的方式看待。希望讀者了解這些弦外之音。系統要有宗旨，成員彼此成為一體，才能最佳化。

鄙人浸淫於戴明博士學說四十多年了。1990年代後半起，結識英、美、法多位戴明博士的大弟子，受益頗多，也以華人戴明學院名義出版了一系列的書。從2008年起，又陸續發表四本書說明研究心得： 《系統與變異：淵博知識與理想設計法》(2010)； 《轉型：2009紀念戴明研討會--新經濟學三部曲、可靠性、統計品管》(2009)； 《戴明博士文選》(2009)； 《台灣戴明圈》(2008)。再怎麼說，戴明博士《轉危為安》與《新經濟學》是經典與源頭，也是戴明博士留給世人的最寶貴遺澤。此次有機會重譯它們，很珍惜此良緣，所以努力以赴，希望與讀者分享它們。

******原稿

戴明博士《轉危為安》與《新經濟學》修正版的導言兼譯後記

鍾漢清

英國經營者協會的月刊《今日管理》(Management Today)，曾讚譽品質運動之父戴明博士（W .Edwards Deming,1900-1993）為20世紀十大管理學思想家。他是位摩頂放踵以利天下的智者、「品質為新經濟紀元基礎」的啟蒙者。他一生樹立了忠於專業（統計）、努力不懈、不計個人得失的典範。對他而言，研究、著書立說、教學、組織指導等繁忙的工作，就是生活。他的經典著作《轉危為安》和《新經濟學》能出版中譯修正本，真令人感到歡喜。這兩本書是戴明博士數十年的心血之結晶，它們也是80年代起品質運動的史詩、見證。《轉危為安》行文緊湊，文意密度頗高。《新經濟學》則已出神入化，看似平常，其實頗多深意。這兩本書都是經典之作之作，值得讀者努力鑽研。

《轉危為安》1982年初版，當時書名為《品質、生產力與競爭地位》（Quality Productivity and Competitive Position），1986年出版的是第2版，書名為《轉危為安》（Out of the Crisis，書名取自50年代作者談日本要如何走出低品質惡名的危機）。著作易名，一方面充分反映作者的心路歷程，而我們也可因此了解本書的重點所在。《新經濟學：教育、產業以及政府一體適用》(The New Economics for Industry, Government, Education - 2^nd Edition) (本文簡稱為《新經濟學》) 初版於1992，1993年作者年底過世前即完成第2版稿本，於1994年出版。它基本上是1986年後，持續在世界各地舉辦著名的四日研討會的教學相長成績。戴明博士很重視參與學員和實習講師的互動，他們的回饋，都會在書中記下，包括貢獻者的大名，有時還注時間和地點。

這兩本譯作，可說是我們團隊的成績。文豪歌德曾說：「人的靈魂，就像被耕耘的田地。從異國取來種子，花時間來選擇、播種的園藝家，豈是容易的？」主譯者鍾漢清先生在此我謝謝諸位合譯的團隊隊友：

《轉危為安》的貢獻者：劉振老師、林有望、鄭志庚、蔡士魁、張華、甘永貴、鄧嘉玲、施純菁。徐歷昌，潘震澤老師指出原作的某段引文有錯。

《新經濟學》的貢獻者：戴久永(初版的譯者)、張華、李明、鄧嘉玲、吳程遠。

修正版特別在多處地方請教兩位戴明學者：威廉‧謝爾肯巴赫(William W. Scherkenbach)先生 (著作《戴明修練I》（The Deming Route to Quality and Productivity—Road Maps and Roadlocks）和著作《戴明修練II》（The Deming’s Road to Continual Improvement）；2008年當「東海大學戴明學者講座」教授，幫我們辦3場演講----所有相關教材，請參考我社2008年的書：《台灣戴明圈》。總體而言，先生惠我良多…..），和邁克爾‧特威特(Michael Tveite) 博士。他倆的貢獻，在書中相關的地方都會有附注。趙民德博士姐解釋抽樣的專門術語”frame”的意義 (編冊等：我們以前在此兩書的翻譯是錯誤的；”抽樣方式：以台北市住宅電話為抽樣母體編冊隨機抽樣”)；80年代中，趙博士在中研院的統計所，與我們討論《轉危為安》的一篇論文：(Francis J. Anscombe) 的逐次計畫，它在任何情況下幾乎都可達到最低平均總成本。在80年代，工研院電子所的圖書館徐文杰先生幫助購買《品質、生產力與競爭地位》（Quality Productivity and Competitive Position）和相關的論文，讓我們的資訊與美國同步。

此次翻譯時，參考過的部分書籍：《聖經》(思高本)、台灣的《學術名詞》網站、《英語姓名譯名手冊》(北京商務印書館)…..。

戴明博士的著作，不只是他畢生學識的結晶，更有全世界精英與他對話的紀錄，是首雄壯的交響曲，也是經營管理學著作的里程碑。作者音樂素養高，行文可比美他所作的聖樂。讀者研習這兩本「愛智之學」時，就像演奏他的樂曲般，要牢記他的思想是整體的，其中的要義，可以做無窮多的整合和發揮，不過應該先求追隨原本，再求「再創造」。這兩本書多彩前後各章相互助指涉的方式 (譬如說，這兩本書有幾張圖是相同的，不過，我們在相關處提醒讀者，請比較作者在說明上的修正處)，各以或深或淺的方式，說明某些關鍵詞，這是因為作者認為「用一句話或一整章，都不足以完全掌握某一要點的精髓。要了解他的理念，必須反覆研讀、思考和實踐。」

戴明博士主編，沃爾特‧A.‧休哈特（Walter A. Shewhart）博士著的

《呂質管制觀點下的統計方法》(1939)，編者《序》中就作了如下說明：「一本書的價值，並不只是各章價值之總和而已，而是要把每一章、甚至每一段落，都與其他部分整合起來看，才能彰顯出意義來。『品質管制』這一主題，無法用任何單一理念來完全表達，所以第1章必須在讀完全書、融會貫通後才能解釋清楚。」茲以《轉危為安》舉例說明：讀者在讀懂了整本書後，對當會有更深人的體會。因為上述的「可運作定義」，是他認為人類從事有意義溝通的根本原則，也是第9章的主題；而在讀完第11章「令人著迷的變異」後，又會對「作業定義」學說更了然於心。

譯者有幸與某些戴明博士肯定的「導師」們砌磋，對於作者的「淵博知識體系」 （Deming’s Profound Knowledge System，也可譯為「成淵之學」或「深遠知識」）之智慧，稍有認識，所以願藉本文來協助讀者作一次簡單的導遊，希望讀者能入寶山（這兩本書為現代許多新管理學理念的百科全書）而有所得。本名管理哲學家韓第（Charles Handy）在其《非理性的時代》（The Age of Unreason）所說的，《轉危為安》是所有主管都該讀的重要作品。韓第更學戴明式的思考法說：人類在思想上追求「真理」；而組織、企業的「真理」是什麼呢？「品質」是也！

要了解戴明博士的「品質觀」，最起碼要了解《轉危為安》的「生產為一系統」(第1章的圖1「把整個生產過程視為一個系統」及圖表；《新經濟學》的圖6：把生產視為一個系統。品質改善包含了整個生產線，從進料到交貨給顧客，與為未來產品與服務的再設計。本圖第1次使用是在1950年8月於日本。如應用係服務型組織，那麼來源A，B，C等，可能是數據來源，或從前站進來的工作，例如帳單(在百貨公司中)，帳單計算，存款，提款，存貨的進出，謄寫，送貨單等等。 (取材自《轉危為安》圖1，讀者或可比較作者刪去那些——譯注。)

、第6章圖8「品質金三角」——即產品或服務在整個生命周期內，產、銷、使用者、各為一體的最佳化（及第7章「又快又好的服務」）；就社會的品質之運作，以及第十章談論標準與法規孰優孰劣的各方合作，才是人類杜會福祉根本之道；就人生及社會而言，第17章的「看看生活點滴」也要注意。

《新經濟學》第1章第2頁 「品質是什麼？」無論在什麼地方，基本的問題都在於質量。什麼叫質量呢？如果某項產品或服務足以幫助某些人，並且擁有一個巿場——既好而又可長可久，它就是有質量的。貿易端賴質量。  「品質源自何處？」答案是，高階管理者。公司產品的質量，不可能高於高階管理者所設定的質量水準。……換句話說，他的品質觀，是心懷「個人、組織、社會、天下」之大志的。而且，它還是動機成長的，所以品質的追求是永無止境的。

作者深信，經由全系統的人合作、創造產業界的新境界及更繁榮的社會，遠比浮面的「競爭優勢」確實得多。更重要的是，品質與生產力相輔相成，是一體的兩面。可是，在這新經濟紀元中的人們，要懂得欣賞「淵博知識」，才能認識「品質」的價值，而這也是所有培訓、教育的根本課題。他更認為，先談品質，才會有真正而持久的生產力，這也是《轉危為安》第1章的「改善的連鎖反應」的主旨。競爭力大師波特（Michael Porter）1997年來台演講，一再澄清（國家競爭力就是生產力），相形之下，戴明博士的看法更深入有理。他認為「成本」只是結果，所以談的是「便宜好用的測試（最低平均進料成本）」（《轉危為安》第15章）等議題。戴明博士認為，系統的主體是人，而「人」不只是組織的資產而已，更是寶貝。

《轉危為安》與《新經濟學》這兩本書中有諸多奧妙無窮的整合式觀點。從管理學發展史的角度看，60年代有人提出管理學要重視系統、知識、心理學。戴明博士的獨創在於，他進兒以變異(統計學的主題)貫通之，成為最有特色的管理學、經濟學。請注意兩本書中通篇和中專章都強調融合下述4門學問的淵博知識系統- (《新經濟學》第4章專章介紹)---我在2011年的專著介紹戴明博士歸納出它的創造過程：

（一）系統觀：組織系統的目的最重要，所有的決策都應該以它為依歸，這牽涉到領導者的素質和能力，所以請參考《新經濟學》第5-6章：領導力 (領導人的14項修練等)、人的管理；了解行動決策的動力學：紅珠實驗和漏斗實驗。系統另外一重要因素是其構成的次系統或元素之間的交互作用。如何判定系統是穩定的，或是不是穩定的，這一判定準則很重要，因為我們對穩定系統或不穩定系統，都要分別採取不同的管理和改善策略。他1950年在日本提出生產成為系統的看法；只有生產系統是穩定的，才可談近日風行的精實系統(lean system)或豐田生產系統。由於系統組成間的相依性很大，所以成員必須合作 (而不是彼此競爭，或一意追求自己單位的好處而不顧及整體，所謂的局部最佳化)，才能皆贏、達到全系統的最佳化、完成系統一致而恆久的目的。 (進一步請參考《新經濟學》第3章：系統導論等。)

（二）變異觀：變異之現象無所不在，所以我們要本著品質管制的原理—即蕭華德的「大量生產之經濟性控制原理」，以最經濟有效的方式，獲得真知識，並運用作業定義方式來溝通。區別出成果背後的肇因系統中，哪些一是系統本身的雜音（即戴明博士所謂的「共同原因」），哪些可能是出了（脫離）控制狀態的「關鍵少數」原因（即可以設法找出的「特殊原因」），從而做系統的狀態（戴明博士最強調的一重點是，凡不在穩定（統計管制）狀態下的，就不能稱之為「系統」。）分別採取適當的、不同的策略來改善、學習。這一番道理，本書第十一章討論穩定系統改善的共同原因與特殊原因時，有極精彩的解說。這也是「淵博知識」的「眾妙之門」。(近一步請參考《新經濟學》第3章：系統導論；第8章：休哈特(Shewhart)與控制圖；第10章：一些變異的教訓。)

（三）持續學習及知識理論：我們無法「全知全能」，所以要求系統的最佳化，必須本著PDSA（Plan，Do，Study，Act），或稱PDCA（Plan，Do，Check，Act）循環，即「計畫之（確定目的等）」、「執行之」、「研究之（系統的交互作用等）」、「改正之」不斷求知。當然，持續學習、改善時，要依當時的知識，並善用統計實驗設計，而最重要的是結合各種相關的專門知識，再以科學方法來追求知識。在現代管理學中，戴明學說很早在認識（知識）論上下功夫，他認為管理學要成為一門學問，就必須重視知識論，本書為開風氣之力作。在知識論上，戴明博士認為，人在所處的世界中，對於很多事情的原因是不知道的，或是永遠無法知道的，然而它們卻是可以加以管理的 (所以對我們的決策等，影響很大。譬如說，我們可能無法知道什麼時候會發生多大震幅的地震(或金融風暴)，不過我們設計更耐震的住屋或更健全的財務控制制度等。

（四）心理學 (參考《新經濟學》第4章後半)：人是為求幸福、樂趣、意義（以其技能、技藝自豪）而自動自發的。人是無法被「激勵」的。所有的獎賞，如果出發點是「掌控」別人，終會成為種種「人生的破壞力量」 (《新經濟學》圖10：  圖上方的力量會破壞人民與國家在創新與應用科學方面的能力。我們必須以管理(能回復個人能力)來取代這些力量)；個人組織之間要能信賴才能全系統的最佳化。

現在，我給讀者出到題目，作為讀完《轉危為安》與《新經濟學》兩書的融會貫通：請找一行業或公司或組織，以「把生產視為一個系統」關念，說明它的系統之目的以及「淵博知識系統」對該系統的意義，領導人如何發揮之來達成其創新與改善的要求。

戴明博士認為，凡是投入組織轉型者，基本上要有上述修練，即要能欣賞上述4大根本妙法所綜合出的洞識力。他在本書中把這種真知灼見，應用到人生及組織中的各層面，從而提出許多革命性的批判。即舉凡「急功近利」、「只重數字目標式管理」、「形式化的年度考績」、「沒有目的、整體觀的品質獎」、「不懂背後理論的觀摩或所謂標竿式學習」、「不懂統計狀態的儀器校正方式、培訓、管理預測」等，都是他所謂的「不經濟」、「浪費」。而領導者在這方面的無知，更是本書所謂的危機源頭，所以他極強調「品質要始於公司的董事會」。唯有具備「深遠知識」的組織，才能直正成就組織上的學習，真正轉化成功。《轉危為安》中第2章中有他最著名的14要點（經營者的義務），從目的的一致性、恆久性，到最後組織全體投人轉型，為一渾然一體的「淵博知識」的落實指引。《新經濟學》第6章有他提出的

《轉危為安》與《新經濟學》對戴明博士最廣為人知的2大經營管理寓言：「紅珠實驗」與「漏斗實驗」都有著墨 (這兩遊戲，被美國品質學會的品質發展史博物館選入)。他在「四日研習會」中的戲劇化，或從遊戲中學習的樂趣。希望讀者參考《新經濟學》（The New Economics）的專章加以補充。一般沒整套玩過「紅珠實驗」遊戲的人，很難體會它的深層意義。美國眾議院議長金瑞奇（N. Gingrich）某次參觀美國大紡織公司密立根（Miliken），看到員工們在玩紅珠實驗，終於讓他恍然大悟：原來領導者要為系統（制度）的設計負責（其實，這只是諸多寓義中的一義而已）。以後金瑞奇夫婦上了戴明博士數十小時的「個別指導班」，「淵博知識」也就成了他的《改造美國》（To Renew America）的根本指導原則。基本上，「漏斗實驗」的寓意是，因為「無知」而「求好心切」，想干預（此詞意為不知系統的狀態而有所作為）系統，結果常常適得其反，變異變大。

戴明博士藉紅珠實驗及漏斗實驗，指出人的困境。有時，我們身在系統中，縱使個人成績有別，但大家實質上都是平等的。這時，系統的改善要由另一層次者（領導加上外來的智慧）負責。又有很多時候，我們自以為「全力以赴」，不斷依照「差異」的回饋，而以不同的策略，想「一次比一次好」，可惜卻也常常因為無知而適得其反。其實，這些寓意也正是本書的核心思想。

在這兩本書中，戴明博士有沒有所謂的「終極關懷」呢？我不敢說我一定懂，但我要做他最關心的3個代表產業來說明一下。他的最大關懷，我想是個人的辛福、組織成長、社會的繁榮、世界太平——此大體為「戴明獎」(日本科技連盟JUSE)中的題詞——個人的轉化是頓悟式的，不過要依個人才氣、性向不斷學習，要從投入「讀書會、研習會」等，與別人交流、體驗來學習。當然，用心讀好書是根本的。

戴明博士極重視教育界，他在紐約大學企管研究所任教達50年，就是身體力行的明證。有一次，「學習型組織先生」彼得．聖吉（Peter Senge）向他請益：「要達成宏遠、深入的轉化，最基礎的是什麼呢？」他說：「美國總體的教育改革。」他認為教育內容該包括「淵博知識」。《轉危為安》與《新經濟學》都有許多對於教育和教育界的故事和論述，譬如說，企業界如何大量培訓基本的統計學和統計學，包括管制圖和改善的種種管理和統計工具；畢業生最難忘的老師是那些類型的？學校的老化問題和如何注入新的思想和資源；美國長春籐大學聯盟等的合作有成……。

他的另一關懷是政府，讀者不要忘了，他任職過最有生產力、品質最高的先進服務業：美國人口普查局。《轉危為安》對該單位有諸多讚美之詞。他認為，假使政府沒有「淵博知識」，就不會重視人民（顧客）對公平性（最重要的政府考慮、顧客要求）的需求，從而會有許多浪費、複雜（如《轉危為安》第17章）、低生產力及劣質的作法，如《轉危為安》中一再批評的「法規上短視，醫療、法務成本昂貴」等。從公共目的而言，不懂戴明博士所謂的「品質」（即淵博知識），就是公共施政的危機所在。《新經濟學》中探討獨佔，花許多力氣向美國州際商業委員會（ICC, Interstate Commerce Commission）提供他代表的團體對貨運系統的意見。

《轉危為安》與《新經濟學》中都對產業的轉型，說得極多，也極中肯。就某意義而言，這兩本書是他為「產、官、學」界作屈原式「招魂」的結果。若讀者讀完兩本書後，能產生「微斯人（斯學），吾誰與歸！」的感慨與決心（如果能，恭喜！）。那麼，戴明博士便又多了一位志士，接下來，還請有心的讀者參與他偉大理想的實踐，這才是《轉危為安》與《新經濟學》的主旨！

最後我要簡單談一下戴明博士與我們的關係。在美國戴明學院 (WEDI) 記載他在1970-1971年受聘台灣的「中國生產力中心」當顧問(1970-1971  Consultant to the China Productivity Center, Taiwan. https://www.deming.org/theman/timeline)。

    他訪台數次，在台北和高雄都辦過盛大的研討會，師生都盛裝出席。劉振老師翻譯他授前權的《品管九講》。他對於到工廠現場指導，深感興趣，勤作筆記。所以《轉危為安》中有他到高雄某自行車工廠的指導紀錄。1980年，他接受美國《品質》(Quality)月刊訪問時，談及台灣，對台灣的工業生產能力評價不錯。不過，他認為美中不足的是，台灣的勞資雙方的共識，遠低於日本，所以合作發展會有瓶頸。值得注意的是，他在兩本書中談到各式各樣的「衝突」、「矛盾對立」、「壓力」（如「恐懼」）等人生大破壞力，但都本著創造性整合的方式看待。希望讀者了解這些弦外之音。系統要有宗旨，成員彼此成為一體，才能最佳化。

   可惜他晚年業務和教學繁忙，未能造訪中國大陸。不過，眾所周知，中國已是世界工廠，對於戴明學說的翻譯和出版，領先日本等先進國家。我希望中華兒女都有機會學習、應用戴明學說，並進一步發揚光大。