2016年1月9日 星期六

《轉危為安》Out of the Crisis 目次、自序、誌謝

《轉危為安》

目次

     作者簡介
      自序
      誌謝
1連鎖反應:品質,生產力,低成本,爭取市場
2章 西方管理方式轉型的原則:管理14要點的理念與實踐
3章 絕症與障礙
4  什麼時候?多久?
5  協助管理者的提問
6  品質與消費者
7  服務型組織的品質與生產力
8  訓練與領導的一些新原則
9  可運作定義,符合及性能
10章 標準與法規
11章 改善的共同原因及特殊原因。穩定系統。
12  更多下游的改善實例
13章  偉大構想的一些期望落空
14章 給管理團隊的兩份報告
15章 最低平均總成本之進料及成品測試計畫
16章 設立組織來改善品質與生產力
17章 一些可改善生活的應用例
18附錄:日本的轉型

索引

     本書的主旨為:美國的管理風格必須轉型。所謂的「美國管理風格的轉型」的意思,不



自序
本書旨在提倡美國式管理風格的轉型。所謂「美國式管理風格的轉型」,不是依原樣重建,也不是小幅修正,而是徹底改用全新的結構,從基礎改起。轉型也許可說是突變(mutation),不過,「突變」的意思蘊含無秩序的自然改變,而「轉型」則必須有方向指引。本書的目的,就是指出方向。除了公司需要轉型,政府與產業之間的關係也必須轉型,本書將詳加說明。
管理團隊對未來毫無規劃,對問題也無先見之明,造成人力、材料、機械工時的浪費,在在都使得生產成本與售價節節上升,完全嫁在消費者身上。但消費者不會永遠甘於補貼這些不必要的浪費,其必然的結果是市場消失,員工也隨之失業。所以管理團隊的績效,不應該以每季發放的紅利評斷,而應該觀察其堅守市場、保障投資者未來股利和和員工就業機會的能力,這些都從以未來著眼、改進服務及產品的管理方式而來。 從業人員流離失所,擴大失業的行列,已不再為社會所樂見。市場消失利與員工失業並非宿命,也不是無法避免的事,這完全是人謀不臧的結果。

美國產業的基本病因和隨伴而來的失業現象是高階主管管理不當的結果。沒有銷售能力等於沒有購買能力(He that sells not can buy not.)

公司倒閉通經常歸咎於開創成本過高、營運成本失控、存貨折舊費過多,競爭太激烈等,,這些都不是真正的原因。其實原因很簡單,就是高層管理不善。

管理團隊應該何去何從?他們顯然要學新的功課,這就是轉型。但非學不可的轉型要到哪裡求教?

事實上,管理團隊為求改善品質、生產力、競爭地位等所必須做的事,都不能單靠經驗學來的。

要求人人盡力而為並非解決之道,首先要使大家知道該做什麼事。激烈的變革勢在必行。轉型的第一步,就是要學會如何改變,就是理解本書第2章所說的轉型的14要點後加以應用,進而治好第3章所說的病症。

有心進行轉型的管理者必須全心投入,長期學習新知識、執行新理念。瞻前顧後、意志不堅、急功近利的人,總歸是失望而回。

頭痛醫頭、腳痛醫腳的做法,無助挽回美國產業的頹勢,擴大使用電腦、巧妙的設備和自動機械,也同樣無法回天。寄望大量使用新機械的效果只是空歡喜,擴大教導生產人員統計方法不過是急就章,大舉推行品管圈效果也不過爾爾。這些作為雖然多少有所助益,但只能延長病人的壽命,而無法挽救其衰敗。只有改變美國式的管理風格和政府與產業之間的關係,才能奪回美國領導世界的機會位。

管理工作與公司福祉密不可分。美國產業再也承擔不起管理人員蜻蜓點水的方式,從一家公司跳槽到另一家。管理團隊必須對未來有所宣示,堅守崗位,不但提供就業機會,還要擴大就業機會。管理團隊必須深入了解產品與服務的設計、物料的採購、生產的問題、製程的控制,以及影響工人享受與生俱來的權利,也即對工作技術的自豪感的工作藩籬。

美國幾乎每天都有人舉辦以生產力為主題的研討會,其中議題,大多以新器材及衡量生產力為主。但正如威廉‧康韋(William EConway)*所言,衡量生產力就像統計事故,只能點出問題所在,而無法解決事故。本書旨在改善生產力,不在衡量生產力。

本書並不區分製造業與服務業。服務業包括政府服務在內、即教育及郵政。所有的產業,無論製造業或服務業,其管理原理都是相同的。

想進行轉型的管理人員都要具備基本的科學知識,特別是變異(variation)的特性及可運作定義(operational definitions,或譯作業定義、可操作定義)。本書眾多例子可以說明,未能分辨兩種變異的原因——即特殊原因(special causes)及共同原因(common causes),以及未能了解可運作定義,都會導致損失與士氣低落。

讀者將可從本書中知道:不只美國式的管理風格與這新經濟時代格格不入,連許多美國政府法規和司法部的反托拉斯部門也都已落伍,只會把美國產業推向衰亡之路,與人民的福利反其道而行。譬如,充滿敵意的企業併吞與杠桿收購(Leveraged Buyout,又稱融資併購或舉債經營收購),都是美國利益的癌。美國公司因為害怕被併購加上只重視每季的股利表現,使得公司的目的不能長期保持一致;而缺乏恆久的經營目的來提供有市場商機的產品及服務,會使生產能力走下坡,也會擴大失業率。對於惡意併購,美國證券交易管理委員會的對策到底在那兒?

展望轉型的工作,可說前途多艱,數十載的努力也不為過。

依靠高關稅和"買國貨"的法令保護,只是鼓勵無能。

本文如果令讀者誤以為美國業界什麼行動都沒採取,那就錯了。事實上,美國有許多公司的管理人員正在實施14要點以治療產業的症病,而且成效有案可稽。有些管理學院也開設美國式管理轉型課程,所根據的,就是我近幾年研討會的講義。(本書 (1981/1986)及《新經濟學》 (1993),都是由戴明博士講義及論文精練而成,尤其是本書,可以說是他數十年的顧問經歷及講學精華。此篇序言,承蒙張華先生大力刪改,特此致謝。——譯注)

* 威廉‧康韋(William EConway)先生是納舒厄( Nashua)公司的總經理。1979年,他因為知道日本JUSE有設戴明獎,決定聘請戴明博士當顧問。納舒厄公司的改善例,可參考本書第1章,以及安德烈‧加博爾(Andrea Gabor)女士著《發現品質的人:戴明博士傳》(The Man Who Discovered Quality) 的第3章。還可以可參考大衛‧S.‧錢伯斯 (David S. Chambers)等合著的《了解統計製程管制》的相關個案。在《發現品質的人:戴明博士傳》第103頁,加博爾記載 Conway先生第一次與戴明博士談他們對於聘請顧問來輔導的需求,以及與戴明博士暢談4~5小時的統計與改善工具。






誌謝
我慶幸自己有不同尋常的機遇,有緣做為許多偉人的學徒,他們分別是沃爾特‧A.‧休哈特(Walter A. Shewahart)、哈羅德‧F. ‧道奇(Harold F. Dodge)、喬治‧愛德華茲 ( George Edwards) 。他們都在貝爾實驗室服務,現在都已過世了。我同樣有幸可以做為著名同事的學徒,譬如說莫里斯‧H.‧漢森(Morris H. Hansen)、菲利普‧M.‧豪瑟(Philip M. Hauser)、雷德里克‧富蘭克林‧斯蒂芬 (Fredrick Franklin Stephan)、撒母耳‧斯托弗(Samuel Stouffer)博士、萊斯利‧E.‧西蒙(Leslie E. Simon)、尤金˙L. ˙格蘭特 (Eugene L. Grant)、霍爾布魯克•沃克金(Holbrook Working)、弗朗茨‧J.‧卡爾曼(Franz J. Kallmann)P. C.‧馬哈拉諾比斯(P. C. Mahalanobis)
對於本書探討的主題,有許多善良的朋友惠我良多。他們包括勞埃德˙S.˙納爾遜(Lloyd S. Nelson)、威廉‧謝爾肯巴赫(William W. Scherkenbach)、邁倫‧崔巴士(Myron Tribus)、羅納德‧摩恩(Ronald P. Moen)、威廉˙A.˙戈洛姆斯基 (Willian A. Golomski)、卡羅琳‧A.‧埃米芙Emigh (Carolyn A. Emigh)L. K. ‧凱茨 (L. K. Kates)、南希‧R.‧曼 (Nancy R. Mann)、布萊恩‧喬依納(Brian Joiner)
、默文‧穆勒(Mervin Muller)、依斯‧納胡里拉蒂 ( Ez. Nahouraii)、詹姆斯•‧K‧巴肯(James K. Bakken)、愛德華‧貝克(Edward M. Baker)、希羅‧哈克奎博德(Heero Hacquebord) 本書凡是引用朋友所提供的資訊,都在引文後面標明提供者的姓名。凱特‧麥基翁(Kate McKeown)協助我將內文弄得更清楚。
我要特別謝謝威斯康辛大學的威廉‧G.‧亨特 (William G. Hunter)教授和學生,他們協助我解決某些困難的統計學,又在內文多處提供資料。
在我主持的研討會中,有上百人對本書有貢獻,他們每年彙集的知識,讓知識大河日益深廣。
細心的讀者可能會注意到,本書多處使用的領導() (LEADERSHIP),通常使用督導(SUPERVISION)更恰當。我之所以採用領導,因為書中所談的,都是企業和組織的失死存亡,這時必須以領導來取代督導。這種想法多虧我在通用汽車公司的朋友詹姆斯‧B‧菲茨帕特里克 (James B. Fitzpatrick)的提醒。
多虧我的秘書西西莉婭‧克利安(Cecelia S. Kilian)的細心編輯、打字和耐心,本書才有可能付印。她協助我處理繁忙的統計顧問業務,至今已32年了。我多利用搭飛機時候,在小紙片上寫研討會的講稿,版本一再更新,讀者現在所讀到的這本書 (定稿本)*,正是她的功勞。














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