案:我幾年前曾試圖連絡李建廷院長
1997年12月20日辦戴明博士紀念研習會 （陳健邦、鍾漢清、王晃三、戴久永、官生平、郭進隆等講師）、健保局北區分局李建廷經理心得分享（感謝他引進八模組的《第四代管理教學錄影帶》）；興彩工業吳鴻淇總經理慨捐台幣10萬元當獎學金。澄清醫院蔡銘雄醫師。柑園國中校長與教師兼教務主任
李惠銘都成為好朋友，推薦李惠銘著「柑園的戴明學校--運用戴明品質哲學進行學校轉型的案例」http://www.gyjh. tpc.edu.tw/2002/
訪健保局北區分局李建廷經理
蔡士魁
Ｑ：上次在戴明研討會聽過您的演講，讓我們印象十分深刻。所以想利用這個機會，再向您請教一些。
Ａ：醫療界有所謂的全人照顧（Whole Personal Care），這和目前流行的分科導向是不同的。如果我們把病患從預約、掛號、就診到治療，當成一個Project來看，就可以發現系統流程被分割後，造成患者許多的不便與痛苦。醫療上和教育界一樣，也要講「人本」（以人為本）。
Ｑ：李經理，可否請您先介紹一下您的經歷？
Ａ：我從畢業受訓後，先在澳底漁港擔任（衛生所）基層工作六七年。出國進修回來，再到屏東高樹鄉又作了七年的基層工作。後來被引薦到彰化去當衛生局局長(按：這是次有趣的地方獵才、信才經歷)再轉到健保局來。整體來說，從面對偏遠地區的病患，到面對社會廣大的民眾，因為職位不同、角色不同，所面對的挑戰也就不同。簡單的說，在行政體系時，包裝很重要；在事業單位時，管理就要更精準。
Ｑ：目前您在管理工作上，最大的挑戰是什麼？
Ａ：最大的挑戰是：要如何調整員工的心態。健保局負有財務收支要平衡的政策。如果員工仍抱持著在公家機構是鐵飯碗的心態，有許多任務就難以有效地執行。舉例來說，員工可以應主管的要求去從事ＱＣＣ的活動，但是基本心態沒有改，那麼就難以吸收改善手法背後的精神，員工會把它當做是一件苦差事。主管在推動時也會覺得很挫折。同時我們個人只是單位的中堅主管，影響力也有其限制。
Ｑ：這讓我想起杜邦公司在談組織效能（Organizational Effectiveness）時，先不談願景（Vision），而要先講個人信念（Belief）與價值觀（Value）。這些人心態改了，所下的決策就不會偏差太多。松下公司也講「造物之前先造人」，都是道理相通的。可否講一下，您對未來的生涯規劃呢？
Ａ：未來我可能去做一些公益事業，去當個醫院管理的顧問，或是協助推廣品質教育。為什麼要從事品質教育呢？我認為人的健康和情緒都是表相的，而內在心靈的品質才是根本。
Ｑ：可否順便談一下「醫療品質」呢？
Ａ：醫療品質是難以衡量的。譬如：發高燒急診時，醫師可以不計後果為病人退燒，但是病患對用藥後的副作用，卻難以預料。也就是說：當醫病雙方的專業落差太大時，就難以比較醫療的品質。
尤其是在實驗健保制之後，醫院開始重視管理，而許多醫院／顧問公司所追求的是業務第一、財務第一。譬如用專車接送、便當免費等行銷手法，來招攬更多的客源。可是對於病患的基本需求是什麼，卻未能深思。譬如說：如何挽留住好的外科醫師，麻醉科醫師，都要比擴展少數獲利高的醫科，更能符合病患的需求，對於整實醫療品質也才會更有保障。
再舉另一長庚醫院為例。無可否認，長庚的管理水準很好，病患也很滿意。可是我認為長庚的管理有很接近工廠生產線的那一套管理。長庚有五千床的病床，醫師的個別成本效益很高，可是大家往往忽略掉一項社會成本：包括那些慕名遠道而來的病患，以及往返照顧病患的家屬們，他們在時間和精神上的損失，都不在長庚的計算範圍。這也是我的主張：未來的醫院應該要融入社區，協助民眾照顧自己的健康，方便民眾就近看診，一次OK（必要時才由地方醫院轉診到教學醫院），這才是滿足病患的基本需求。
Ｑ：最後想請問對您影響最大的書是那一本？
Ａ：影響我的好書有許多，一時間想到的就是：史懷哲傳、晏陽初傳這兩本書吧！
Ｑ：謝謝您今天撥空接受我們的訪問。謝謝！
（後記：李經理得到醫療奉獻獎的故事，在訪談中未曾提起，卻是事後筆者與健保局同仁用餐時，閉聊得知，再回頭向李經理確認的。）
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李醫師印象和聯想
鍾漢清
認識李建廷醫師（李經理）近一年後，才知道他年青時也有段不平凡的際遇、選擇。這些投入偏遠地區服務的故事，一定感動過很多人。我目前沒時間去考古，找出他台大學弟們作過的訪談，民生報上醫療貢獻獎（第二屈）的表揚記載等等。不過，我以為過去的印象很真實，該記一下。
身為企業／組織的顧問或老師，因為有機會接觸該單位的層峰，員工有時候會特別有意或自覺地傳遞些非語言的訊息，甚至會討好你。我去年大約上過北區健保局的九次課，所以有機會與他們的司機長談，了解他們的喜好、感受、能力（有人除了開車外更會做西點的講師，有人喜好西洋古典音樂…..）。我或多或少了解基層人員對李經理照顧他們，肯與他們懇談，或從客氣的對話中要求落實《第四代管理》中介紹的一些好概念……。健保局的業務極繁重，員工常加班、出差，所以上課時很難人員全到齊。李經理也不列外，不過，有意思的是，很令我驚訝，上課或作相關練習時，李經理最認真、用心。
我也無意中了解他每周南下某校兼課，這真不簡單（我有同學為南部某校主任，要拉我們去上課，台北同學們都逃之夭夭。沒有使命感的人，免談。台灣雖小，不過路途遙遠。）而最令我吃驚的是，今年五月二日的戴明研究會上，李醫師談到把戴明學派一套較科學、合理的教學方法（《戴明修練Ⅱ》p.243） 切實地加以應用，這可真不簡單。五月十二日我們稍與他詳談，知道另外有老師答應多做二、三年的實驗，來印証該套教學法的實際優、缺點。李醫師很謙虛，97年十二月二十日參加戴明紀念研習會時當學生，他說是向管理先進行業學習。後來我知道他主修家庭醫學，同事也在做「體健能」主題，正可以向同修們報告一下。三月底我拿到初稿、五月初真正報告時，內容極為充實、有創意（例如明年健局全省運動會由北區舉辦，他要採用體健能方式而非一般競賽方式）
由於健保可能改制，而此為攸關國民經濟及福利極大的結構性變革。我本著戴明「新經濟理念」來探討目前宏觀「醫療新經濟」極為重要，所以就再請他“加講一場”，果然值得。（以後我們在徵求他的同意下或會把其講義在網站傳播。）
六月訪談閒聊，無意（有心）問他那本書對他影響最大，他說：「史懷哲和晏陽初傳記」這些書我以前看過，但沒法實踐。
回來翻箱倒櫃等，找出史氏的《敬畏生命》（上海社會科學院出版）和《原始森林邊緣》撫書沉思，久久不能自己。
李先生五月請同事午餐，把時間平均分配於兩桌。李先生看到我缺乏運動，日益發胖，很關心地寒喧，我知道這種關心很令人窩心。
７月２３日，士魁來訪，給上次訪李經理的稿。我向他說，從聯合報當日大幅報導「你的體能合格嗎？衛生署制訂健康體能指引：「現代人解除健康危機，安靠適當的適動──每周至少三次，每次二十分鐘，有點喘又不太喘…」等，我想北區健保局的員工在這方面，一定是貢獻者。
我又向士魁說，上次活動主題包含SHE，近日知道天下雜誌要辦的第二份刊物與此有關，所以我說我們要「觀念領先」，同時要更深入一點。五、六、七月投入甚多時間譯書，未能把李醫師的演講內容整理起來與大家分享、致歉，希望下次補一下，那時我們內容更紮實。姑且以下文多待一下「新經濟學」的一些微言大義：
戴明的《轉危為安》有意地以「醫療失敗的研究」為結束：美國每年約二億次醫療行為，不可靠度為二萬分之一，即十百次失敗。大部分是系統上的問題。十萬的１％是一千，仍是個大數目。實際上就醫廣行為而言，不管什麼數字都嫌太大。
特殊原因的作業定義。這工作相當的艱巨，而且永無止境除非這方面進展達到實用階段，否則…將繼續飽受「疏忽」的不公平控訴……
1998年腸病毒疫中衛生署長詹啟賢說民眾不要太恐慌，因其致死率只有0.00001，比每天車禍事故致死率過低。當他以手勢比出好幾個零時，許多父母被惹火了，因為小孩不是統計數據…詹以後改口說：「對我來說，死一個卻太多！」
台灣醫療系統新經濟學
國內用藥極浮濫現象最浪費而又可能反健康之道，（戴明第四要點的停止採用大量檢驗方式可為此借鏡。）求偏方是對知識的不信任，愛吃櫟（反正花不了多少錢，有病治病，無病補身──天下竟有這麼美妙的事）則是因無知識而膜拜“仙丹”（或成藥）。我們的醫療文化就是“補”“救”文化，無知的預防一殊不知「生活規律，每日多運動，思慮“清富”」就是最好福分。品質在醫療應急指更優良的關照，醫護（better care）而不是多多益善（more care）。如此才能兼顧品質（員工要的最大自由及醫療含蓋面最廣）及成本管制（“俗又大碗”）。安全帽的規定使醫療費用減少極多，同樣繫安全帶的規定亦然，更進一步是要「防禦性駕駛」。保險套的使用也是如此。
人性化醫療是什麼呢？戴明博士的文章或許值得參考：醫療系統的改善，要從其文化及工作方法上著手才能有成。
我們在急診與重症上落後先進國家甚多。
俄國人一向以為他們的醫療一流，其實管理上極落伍！
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