2013年10月15日 星期二

轉危為安 : 著重系統改善的管理理念 (陳建邦) / 戴明研習會座談摘要

轉危為安 : 著重系統改善的管理理念
台灣積體電路公司副總經理:陳建邦

由於日本產品多年來所建立的高品質形象﹐以及戴明博士對日本品質運動之啟蒙作用﹐戴明博士的名字廣為人知。一般人也都知道日本有個戴明獎﹐來表彰品質方面有卓越表現之團體。至於戴明的品質觀念﹐對企業之經營理念及其社會合作之觀念﹐則一般大眾並不熟悉﹐甚至即使戴明名滿天下﹐然而他有些主張﹐如[取銷年度績效評估]等﹐也並不被一般企業所認同。
轉危為安(原名: Out of the Crisis )這本書﹐是戴明本身對其管理哲學之理論和實踐所作之最主要著作﹐原書出版於1982年﹐在十多年後由中文版之內容﹐來對照世界企業經營之趨勢變化﹐更令人感受到戴明思想之先知性。
本書第一章﹐就以[系統]的觀點來發揮品質與生產力之關係﹐及欲破除一些常見有關品質之錯誤想法﹐因戴明本身之教育背景是耶魯大學的數學物理博士﹐且早先是以統計方法來研究產業之問題﹐故以[系統觀及統計變異]之思考模式貫穿全書﹐而從第二章[管理十四要點]開始﹐讀者或許會有些驚訝﹐戴明所要涵蓋之討論範圍﹐並不只限於西方工業發展及企業經營﹐他也觸及了教育﹐政府工作﹐服務業﹐醫院及交通服務各方面﹐讀者隨之逐漸進入戴明不大被一般人領悟的[淵博知識系統] (System of Profound Knowledge )中。
戴明的要點在﹐企業要以目的的一致性來服務客戶﹐採用新的管理哲學﹐品質不是靠大量檢驗做出來的﹐排除員工之恐懼﹐鼓勵自我教育及改善﹐要研究過程不要只看結果﹐更一再強調管理者要負起品質的責任﹐不要把過失推給員工。
在企業經營的弊病上﹐戴明則批評﹐只看財務數字的短視近利﹐管理者異動頻繁﹐目的缺少一致性﹐及績效考核制度所帶來之弊病。
為了提高學員對其上課內容的興趣﹐戴明特別設計了幾個實驗﹐讓學員由一些遊戲中領悟一些管理思考﹐其中最有名的便是[紅珠子實驗]和[漏斗實驗]﹐本書中也都有提到。以紅珠子實驗為例﹐他將一些紅珠子和白珠子混在一起﹐再令一些學員用相同的工具來撈起﹐以紅珠子數量少的為[好員工]﹐經過反覆實驗後﹐會發現﹐每一學員的表現都是時好時壞﹐而學員與學員之[好壞之差],也不是固定的﹐都是[系統造成的]。由此種邏輯出發﹐戴明指出﹐以各種考試成績來評估學生之學習績效做法之盲點﹐進而質問: [學校是只為好學生開的嗎?] [ 公司只是為好員工開的﹐只要留下績效好的就可? ] ﹐以此來指出現在企業界流行之 [年度績效考核]之不適當處及長期所可能造成之困境。
他也指出以[開罰單數]及[破案數]來評估警察績效也是不對的。
漏斗實驗則在闡釋﹐若一個系統的表現是穩定的﹐不管是好是壞﹐管理者若想加以調整常會適得其反﹐即對可見之變異﹐應先區分是在統計誤差之內或外﹐以找出是否有特殊原因﹐才採取行動﹐勿隨意干擾。
戴明管理哲學之另一特色﹐則在強調[合作]而非[競爭]﹐這合作指的不僅在同一公司內﹐也包含與供應商及同業間﹐如大家用相同之公制單位﹐金錢交易系統。以往說商場如戰場﹐今天人們則更體認整個全球企業有如一[生態系]﹐要能共存才能繁榮。而戴明講學之主要目的﹐便是希望有助於世界之商業交易﹑繁榮及和平。
在戴明所主持的研討會上﹐他常一再的說﹐希望其講課的內容﹐能讓參加者﹐有[學習﹑改變﹑樂趣之收獲。 [轉危為安]之中譯本﹐共有十七章﹐事實上前三章已就企業之品質與生產力問題﹐管理的十四要點及七大惡疾﹐做了全面的提示﹐後面的幾章只是用一些例子証明更仔細的發揮及其對問題的思考論點。
在本書各章開頭﹐戴明都有引用許多不同來源之[警語]或聖經上之告誡﹐這也顯示了其[知識之淵博]及宗教信仰對其管理思想之影響﹐而書中內容一再[重覆]地敘述相同話題﹐也代表一位老學者為人類社會進步奉獻數十年的[嘮嘮叨叨]﹐有如牧師講道﹐也影響了其許多追隨者對其思想有如信徒慕道般﹐筆者相信﹐讀者們若對本書做或淺或深的閱讀﹐都能感受到學習與樂趣﹐至於是否會對個人或所從事之工作造成改變﹐則看你是否因此而接受了一些[新哲學]或[新價值觀]而去有所行動。
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相知何必舊 (2000/04)
謹以陶淵明詩恭賀陳教授:
相知何必舊    傾蓋定前言
有客賞我趣    每每顧林園
談諧無俗調    所說聖人篇

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1997年12月20日座談摘要
鍾漢清:感謝各位來參加這次的戴明研習會,結束前要請各位來分享一下彼此的心得。時間有限,每人最好能在兩三分鐘內講完。
(按:12月20日由於時間限制,講師們無發言機會,希望有話補充的人給我們錦上添花。)
王寶華:當初我在飛利浦公司工作時,我們部門就是負責推動品管。後來我看到一本《品管大師戴明博士》時,才感到當初公司所努力爭取的戴明獎,和書中所提的戴明哲學有很大的不同。因為無意中得知有個戴明學院和研習會,所以去年我參加,今年也來了
藍東顯:我在新力公司負責的是物料管理,對於品管是門外漢。但是認為戴明的管理可以聽一聽,所以報名參加這次研習會。
鍾按 :藍兄其實是為同班同學加油來的,下次(四月)出版《精實系統革命(Lean Thinking)》一定送他一本。其實,《轉危為安》中有多次談到統計品管狀態為各種生產管理如JIT及物料管理發揮作用的先決條件,請看他的第二章;描寫日本典型生產系統的部分。
鍾智慧:我從台南的怡和公司上來。我是唸工業工程的,以前就聽過戴明,也把戴明Profound Knowledge應用到工作上。看戴明的書,只是個人在學習。但是到這裡來,很高興看到許多不同行業的人也去學習戴明,感到自己並不孤獨在學習。希望以後能繼續和大家合作學習。
莊龍圖。我早上從台南搭飛機來,所以晚到了三十分鐘。我是唸會計的,負責的是工務,因為工作上有需要突破的瓶頸,剛好是鍾智慧向我介紹戴明,所以來此參加研習會。
希望回去後,好好的再思考,看看戴明的東西對工作上是否能有所突破。(老鍾作宣傳,他去中興會計研究所演講,戴明學說顛覆了所有關鍵會計學觀念,如『控制』、『計劃』、『數字』…很受歡迎。)
游蕙綾:我在華宇電腦擔任品管助理。以前唸的是工業管理,也聽過戴明,但是並沒有深入探討其內容。所以這次看到品管月刊上,有戴明研習會廣告,就有股衝動:『我一定要來!』我覺得可以從中學到一些。
陳長仁:我在中華汽車公司服務,走入品管是這兩年的事。看到郭老師翻譯的《第五項修練》,對我個人影響很深。接著看了戴明的書,愈看愈著迷。所以今天就來此『仰望』一下。(大笑)。希望以後還有機會能和大家分享。
李建廷:我在北區健保局擔任管理工作。因為本身是學醫的,擔任行政主管後發現,如果員工在本身專業知識外,能有管理知識,就可以在工作上有所突破。所以我很鼓勵員工多涉獵管理知識。看到戴明學院的叢書後,我們就直接和鍾老師聯繫上,並請他引導我們學習戴明的淵博知識。
醫療界會比較保守,在管理上認知也許和企業界有些落差。因此我就鼓勵員工自動報名參加今天的研習會。
(謝謝李經理協助我們大力推廣《第四代管理》。)
李少珍:有什麼樣的上司,就有什麼樣的部屬。因為我本來是學社會學的。對於管理也是門外漢。以前在勞保局時,擔任過課長,到健保局也是個小主管,因為經理重視,自己對戴明書中的有些說法仍不能貫穿,所以就抓住這次機會報名來參加了。
(按:希望李小姐與我們分享她不能貫穿的那部分!)
黃淑雲:我在健保局算是中階幹部。我覺得我們的老板正在把我們組織營造成為一個學習型組織。我想,當部屬的理念最好要能和主管契合,所以就來了,也覺得收獲很多。
盧琴蒔:我來自台南的永裕塑膠,我原本學的是統計。統計上有許多前提和假設,在很多實際場合派不上用場。學成回台灣後,也許受到前任主管的影響,看現場人員好像仇人,對立很嚴重,後來第一次接觸到《戴明博士四日談》,才恍然大悟:『有許多反應都是人的因素。』我也開始可以接受現場人員的一些『正常』反應,並主動出擊,最後還得到兩個字:『英明』(大笑)。
今七月參加過鍾老師的課後,回去寫了十頁的報告呈上去,講了一些公司的現狀。原本很擔心老闆看了後會炒我魷魚,沒想到花闆很快的召見我,告訴我看了報告後整個晚上沒睡。因為我點到了問題。但接下去的也給自己找來了麻煩:『那妳告訴我,要如何解決?』(大笑)。
(按:這個案有趣極了,能否與我們更詳細的地分享?)
汪慰萱:我們台灣聯邦玻璃,做的是太陽眼鏡。目前,企業要轉型,因為和日本公司往來密切,也知道戴明對日本人影響很大,所以想多學習一些戴明的理念。我的上司今天剛好有事,所以先派我過來參加,希望能把一些訊息帶回公司去。
陳兆龍:我在國際貝克力公司服務。第一次看到戴明的書是聯經翻譯的那本,看一下就擱著了。幾年後,看到鍾先生翻的兩本《戴明修鍊》,我就買了一些分給在亞洲地區(包括台灣和大陸的同事看。有人說盡信書不如無書。儘管時空背景不一樣,但是有些真理還是存在。不過真理仍必需轉化成自己公司的語言去表達、去思考。
前兩天,我們有提到Easy Way 和Right Way 。我們現在大家聚集在此,走的就是一種沒有捷徑的『窄路』。我的建議是:看書不要照單全收。另一個感覺是,這次進行的方式好像少了一點Easy,講師時間排得太緊湊了,互相討論與對話的機會不夠。不知道今天結束後,以後還有什麼機會,能讓大家在不同行業、由不同角度來共同探討某一個主題?
(按:希望大家回饋更好的運作方式,譬如講師可以說得極短(三分鐘,及討論)或多談些,主題少點……等等其他方式)
洪世章:我來自中華電信公司。感謝林廷銘老師給我這個管道,也謝謝鍾老師這兩天跳躍式的思考,把我看戴明的書中架構貫穿起來,讓我收獲很多。其次要感謝第二組的學員,在互動的過程讓我學到很多,還要謝謝陳兆龍兄,給我個人成長上一個很大的啟示。最後,很高興看到王教務長長者風範的一席話,為研討會劃下最完美的句點,謝謝。
林廷銘:我在中華電信訓練所開辦一些管理的課程。因為買書過程中,認識鍾老師並得知研習會的活動。覺得如果沒有來參加前二天的課程,實在很可惜,明年或以後一定還要來參加,因為透過互動的方式,收獲會更多。
我對戴明的感想是:『他是一位大師!』但是,我喜歡涉足不同領域的知識。也不希望掉入一個陷阱:只做戴明的學問,其他都不做。謝謝大家一天的分享。
施伯垂:我們慶豐半導體。產品是IC導線架。我從事品管工作已有十一年了,我希望有機會的話,可以再向鍾老師討一本書。因為大約六年前,我去拜訪過他,那時他在杜邦擔任品管經理,說完之後,他就送我一本書。不過他大概已經忘記這件事了。我希望看到或聽到的,能陸續應用到工作上。
楊淑婉:我來自中油訓練所。總公司有意推動TQM的活動,所以報名參加,不過,昨天有一件事想做,卻一直還沒做,所以現在我要邀請大家用實際行動來謝謝鍾老師。請大家以一個『愛的鼓勵』後加一句『鍾老師,讚!』來表示,預備---起!
賴丹桂:為了因應民營化,我們中油總公司把訓練訂了五個大目標,品管即是其中之一。謝謝大為兄和昆林兄的支持讓我有機會來此參加研討會。希望回去後能接著訓練下一波的種子隊,繼續推動品質活動。
蔡和順:我來自高雄煉油廠,也負責講授管制圖的課程。因為最近的工安事故,我把《轉危為安》第376頁所提的工安實例,再做了一次演算。對結果有不同的意見。我也要求有關部門提供數據,可以讓我和書中的例子做一比較。(按:蔡先生已完成一篇相關文章,有興趣讀者可以向他要。希望把此文作為下次討論的個案之一。)
對中油瓦斯氣爆與意外,我覺得媒體有些渲染過大,對中油形象的負面影響很大。以前零事故時,卻隻字不報導。對中油員工很不公平。(按:〝新聞〞最好危言聳聽。)
蔡大為:我在中油企劃處,也負責品管業務。我並不把自己當成品管人員,而把它當成一項管理工作在做。開始學習戴明的東西,覺得是『忽聞海上有仙山,山在虛無漂渺間』。面對公司民營化的困境,我們急需解藥,而且要有速效。戴明的東西是有一點補,但是時間還是很趕。
陳哲信:我在美國家庭人壽公司,也是從事品管的。以前學的是工業工程,進到工廠看到許多斷手斷腳的員工,都是沖壓床工作的受害者。後來進入哈佛企管顧問公司。因為公司和Juran Institute(朱蘭學院)有技術合作,把整套朱蘭課程的錄影帶都翻譯過來,我覺得很不錯。但是朱蘭在台灣的知名度,大約只有戴明的十分之一。
民國八十年開始,有人翻譯戴明的書(註:聯經出版的《管理大師戴明博士》),雖然很多人有看,但是其中錯誤很多,甚至有一大段漏譯的。最近這一兩年,鍾老師譯了一系列有關戴明的書,使我們對戴明的認識,不限於PDCA,QCC與戴明獎,很感謝他。
我把戴明和朱蘭的相片放大,放在辦公桌前一左一右。戴明的年齡和我的祖父很相近,我把戴明當成祖父,把朱蘭當成外祖父,各位也可以如法泡製。希望各位針對缺點提出建言,這樣才是有持續不斷的改善。
蔡忠堯:我來自源興科技的人事部門。比起其他人回去要寫報告或推動小組活動,我來此比較沒有那樣沈重的負擔,我來純粹是因為興趣來參加,(大笑),因為無聊才有興趣。這三天來,很高興能和許多不同行業的人,從不同觀點來討論。正如講合作學習的蔡大哥所提到的,獨學而無友則孤陋而寡聞。希望以後能經常有機會和大家一起來分享。
蔡銘雄:我想講一個故事做今天的收場。故事有一點黃,又不會很黃:有一個年輕的醫師,每天工作回家後,累得無法應付太太的『要求』,於是用價格來限制她,價格則依場所不同,情調不同而訂:廚房一次一千元、客廳一次三千元、臥室一次一萬元(太太付先生)。於是有一次,太太拿出一萬元,向先生說:『現在我們到廚房去吧!』。這個故事就是呈現逆向思考的例子。
聖經上說過:『手扶著犁,眼睛向後看的人是不配進入神的國』(按:路加9:62)。故事背景是耶穌要傳道去,那人卻說:『等一下,我先要回家辦一件事後才要跟你走』。耶穌講那一句話就是要門徒立刻行動。既然我們人都是『必死無疑』,若要在這世界上不朽,就不要再說什麼長官不同意、環境不好而遲遲不動手,等到死前才來後悔:當初我為什麼不勇敢去做?我在醫院推廣自助式麻醉注射(參考本次論文),有少數未奏效的個案,要我自掏腰包去賠償的。但是我知道,只有現在立刻去做,以後才不會後悔。
我也覺得,領導者要有幽默感,這一點,我們今天都沒有人提到過,這也是我會和同事講一點有色笑話,輕鬆一下的原因。我們人很難在很嚴肅的情形下學習新的東西。(按:戴明研習會極重視For Fun)剛才還有人在問我先前的故事,掉到陷阱的第二個人被嚇出去了,那第一個人要怎麼辦呢?我想故事並不是在講要不要坐以待斃,而純粹是個創造輕鬆氣氛的笑話而已。感謝鍾先生給我們這個機會,也很高興看到大家還活著。(大笑)
鍾漢清:最後一分鐘,我來做結語。我對老年人的成長很有興趣:包括馬蒂斯年老的畫,還有戴明博士把紅珠實驗的寓意,從一九五○年的「一點」,擴展到「十四要點」。一個八九十歲的老人,還可以不斷的在學習在成長,實在令我很感慨。所以紀念戴明博士,要紀念的是他這種學習的精神。這裡有紅珠實驗,還沒有見過或玩過的請不要客氣,有興趣的人也請留下來繼續談。謝謝各位。
元月又按:請大家補充上面的談話,並回饋給我,此文會納入四月份出版的書中。例如蔡醫師回去後,發現當日慷慨激昂之志氣不再了。我邀他四月底再來一次,再作精彩發表,他回信如下:『漢清兄:適當的壓力令人成長,過高的期望令人夭折。請允許我畢業前(註:東海MBA)不必寫稿子。貴手高抬,豈是〝感激〞兩字所能言盡。專此敬祝閣府平安,六畜興旺(87年元月12日)。
姑且暫時放蔡醫師一馬,不過請他不要忘了《戴明博士四日談》中所言的Pygmalion 期望效應(P.28),我們對蔡醫師的期望可是高極了,而且真的,希望他能出錢又出力,賣力為我們演出!另蔡坤祥博士答應繼續發表〝實驗計畫〞謝謝!健保局北區分局李經理答應發表健康上的應用論文。杜邦亞太區持續改善經理Susanto Halin答應作基調演講。
請各位有興趣發表相關者,儘速與我們聯絡。
本文記錄整理:蔡士魁先生。編輯:康志峰先生。



十二月十八日晚間座談摘要
鍾漢清:今天晚上,我們來場反思(Reflection)。這段時間要請來自台中的蔡醫師主持。不過,我要先聲明一下,這純粹是臨時起意,我和他並沒有事前套過招。
蔡銘雄:各位好,我是台中澄清醫院的蔡銘雄。澄清醫院目前有一千個病床。我覺得大醫院好像喜歡把系統複雜化:看病先要預約掛號、等候門診,問診時醫師面對著電腦螢幕、門診後病患要到一個窗口繳費,再到另一個窗口領藥。想想看我們小時候,醫師拎一個皮包往病患家裡跑,看病完付錢,多單純(醫學是最古老的行業,不過是「最年輕的科學」。以前較富人情味的醫病方式,常以禮物酬答醫師。)。其實『看好病的是上帝,醫師只不過代祂收錢罷了』。
站在醫師的立場,有個可以提高各位生產力的作法,即定期作預防檢查:男性的大腸癌、鼻咽癌,以及女性的乳癌、子宮頸癌都是可以及早發現。當然,飲食正常、多運動、有宗教信仰,這些養生之道,卻是知易行難。
各位有預立遺囑嗎?有預立的人請舉手。(寥寥無幾)。其實你我必死無疑,但並不是按戴明博士從冰箱取蛋的方式,採「先進先出」方式的順序向上帝報到。(按:上課時,我強調戴明哲學的日常生活應用,並舉他把蛋放入冰箱前要在上頭寫上日期,然後再取用。)所以在有生之年,我有兩個體會:要追求永恒(也許是藝術、也許是三不朽),還要當下就做(Do it right now !)
我被人推薦給澄清醫院的院長,面試時因為一句話而入選:『要請人多利用我。』我從麻醉科醫師一路做過來,我希望別人多利用我的經驗。人的成功要有專業知識(Pro-fessional Skill),也要有社交技能(Social Skill)的配合。像人的行為外表,就是一種活動廣告,如何在很短的交會時刻內,推銷出自己的信念,就變得很重要。因為我們可能此次擦身而過也無緣碰面了。
我會提醒醫院的同仁說;病人才是真正付薪水給我們的人。當我換下白袍,在電梯中與病患或家屬的交談,才算是真正的傾聽顧客之聲。日本人不只把顧客當父母,甚至要把他們當神來拜。像我現在簡直是讓病人『吐口水』(聽病人抱怨)就有錢可以拿了。不過我對顧客的定義是:『受我們思想或行為影響的人。』我也很贊同彰基的藍醫師所說:『我們醫師最缺少的是Passion(熱情)』。我現在很困擾的是:如何把一些資訊Pass到第一線的工作人員。(按:詳後錄之追蹤訪問稿)
賴丹桂:感謝中油許多人安排,讓我有機會參加這幾天的研討會,希望在未來的一些後續行動中彼此更有默契。
我很願意分享我的經驗,也很高興能和別人多做交流。我想,只要在這兩三天能學到一兩句就夠用了。
(蔡醫師說:知道還不夠,必須重複120遍,把它寫下來或唸給人聽,常常去刻它才會刻出一條溝紋來)。
蔡大為:我原在中油行政部處理出國業務,後來調到教育訓練的工作,再換到目前品管的工作。我對中油的民營化工作,抱持比較悲觀的看法。但是我是勉勵自己多作一些歷鍊,依著『阻力最小原則』勉力為之,希望真能有柳暗花明的境界。
想分享的是戴明博士主張消除恐懼,而英代爾的Andrew S. Grove 在《十倍速時代》中卻主張恐懼是必要的。我想前者是人為的恐懼,後者應當是對未知世界的戒慎恐懼,這兩者是有差別的。
康志峰:我是台大工管系三年級的學生。因為本科學的是管理,所以一直想了解學校所學與實務界的差異,所以來參加這次研討會。因緣際會,買了一本『戴明的管理方法』,結果深深著迷,當晚通宵把書看完,其中戴明博士對人文的關懷讓我大受感動。我開始想:那麼我們社會上是不是也有很多問題是系統造成的呢?例如教育體系的不健全,造成學生只要面對升學的問題,就有一大半的學生覺得讀書不是一件愉快的事等等,我想這樣的問題值得我們去探討。
吳鴻淇:我在晚餐時向鍾老師允諾,以後要贊助若干學生參加戴明年會的活動。(拍手)。這是我從師大畢業後離開教育崗位,一種感恩的行動。
我會買書給公司的幹部看,也會派員從大陸返台上課。但是也有幹部不會珍惜。這次是看到DM,猶豫之後,決定自己親自從大陸趕回台灣參加這次研討會。
我們公司在中部,所以人才網羅不如北部方便。因為工廠規模擴大,所以到對岸設廠。深深感受:經營者要有知識體系作為行動的支撐。
洪世章:我是在電信訓練所的同事介紹下,才有機會接觸到戴明學說。我們中華電信公司,要在公元二千年轉型成民營,目前正在大力推動TQM。先前也在生產力中心辦過『共識營』,成效很好。企業中要注意的主題有3C:Customer、Competition和Change。
蔡忠堯:我在源興科技公司負責教育訓練。在學校唸的是社會系,卻到品管協會上課取得品管師的證照。老實說,我來參加戴明的研討會也是一樣,都是因為『無聊』。(眾人大笑)。但是,不見得有用到的才要學,老子就過:無用之用才大用。我相信溫故知新,一轉念,看待舊有知識即不同了。
(按:不知可否補充《天龍八部》故事的細節供大家參考?)
謝文夫:我進入中油公司已經有三十六年了。我本身學的是化工,也是第一個非現場出身升任副廠長的老中油。我在苗栗探勘組開始推動品管時,公司本身並無任何品質上的壓力。我用各種方法來滲透:用口袋式戰術誘導下屬形成共識、用寫心得報告方式教育主管、用唸書有鐘點費可領,用盡各種方法來使一塊沙漠變成綠洲。
轉型必須由上而下,也要靠高階主管的承諾與實踐。主管要經常跟催,也要是個很容易溝通的人物。
陳兆龍:我們貝克力公司對1998的期望是:Whatever we choose to do , we do outstandingly.我個人的經驗是:態度會決定一切,堅持到最後一分鐘,盡其在我,就是對自己生命負責,這會比放棄好一些。我很推薦一本書《目標》,並願意把一則祈禱文和大家分享:
God gave me the serenity to accept the things I can't change ,
the courage to change the things I can ,
and the wisdom to know the difference .
不一定要橫柴入灶,先從可以改變的部份下手好了。
鍾漢清:由於時間限制,今天晚上的交流就在此打住。
追 憶:關於「擁抱(Hug)」:那夜蔡醫師舉了他兒子的故事,高中生喜好樂隊,竟然「留級」,有夠令蔡醫師傷心,蔡醫師問大家如果你是他,你會有什麼反應?他對他兒子說:「來,讓爸爸抱一下!」…。這激起大家熱烈的回響,大談擁抱的威力。陳兆龍先生更指出有本《擁抱的101種方法》可以分享…。我自己試了一下,的確效果不錯,不會被太太罵〝神經〞,牽手就好了嘛!何必得寸進尺。
為了響應蔡醫師說故事的本事,我也從讀者文摘偷了一篇擁抱的故事,希望你開懷一下:
【牧師把看見會眾打瞌睡時使用的絕招傳給初出茅盧的小牧師。他說:「我會突然對他們說:『昨夜我把別人的太太摟在懷裏,』等他們驚得霍地坐直,我就繼續說:『那人是我的慈母。』」
小牧師頗想一試。一個星期天,大部分會眾都在打瞌睡,他高聲說道:「你們知道嗎?昨天夜裏我把別人的太太摟在懷裏了。」會眾聽了,大吃一驚,個個坐得筆直,瞪望著他,小牧師卻緊張得結結巴巴地說:「哎呀,我忘記她是誰了。」】
(後記:主持人蔡醫師常會在學員報告完後,來一段精簡的補充,限於篇幅都加以跳過)。
(補記:因為沒有用錄音機錄音,所以有可能使原味走失,如果失真過多,請來電指正)。
附記:祈禱文中譯:


主啊!賜給我寧靜,
去接受我所不能改變的;
賜給我勇氣,
去改變我所能改變的;
賜給我智慧,
去辨識其間的差異。
鍾按:尼布爾的禱詞,在1995年年會由王晃三博士提出過,今年再現,真是有緣。戴明博士也是虔誠教徒,不知是否有同志給這『差異』可運作的定義,猶Shewhart 博士給共同因一作業定義(管制圖)。
我們原先主題為『轉型深入談』,不料迷了路。希望大家補充說明。此文會納入四月出版的書中!例如蔡醫師苦思(夢想)在澄清醫院找出十隻『日本猴』來共赴轉型大道!
本文記錄整理:蔡士魁先生。編輯:康志峰先生。


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