戴明學院讀書會(一)摘錄(1999/06)
記錄: 蔡士魁
主題 : 組織是有感情的嗎
時間 : 1999/5/15 下午14:00-16:30
主席 : 鍾漢清先生
出席 : 盧秋微 王奕欣 戴智慧 屠金琳等九人
摘錄
- 本次讀書會所討論的主題是[組織是有感情的嗎], 其實已經有一本專書? Does the Organization emotional?討論過. 但是知道的人不多,而且我們這讀書會想採用Dialogue (對話,或深度匯談)的方式 看看彼此會激發出什麼樣的火花.
- 我的經驗是: Dialogue時要Speak from your heart, not mind.
- 我認為主題中[組織]的範圍太大,從家庭`社團,到政黨`國家都是,為方便聚焦,我建議這次只討論[營利性質的組織—企業], 我也要簡單地推測 答案只會有三種: 組織(1)有情 (2)無情 (3)若有若無:感情曖昧
- 組織是有情的, 譬如:日商的終身僱用制.過去,許多台灣的企業,股東和經營者都是自己人,講的是: ”沒有功勞也有苦勞”, 對資深員工也有相當的保障
- 歐美企業常以成敗論英雄,就會讓人覺得組織無情.像康柏電腦(Compaq)在前天把總裁菲佛 (Eckhard Pfeiffer)解聘 就是一個很值得討論的例子 (1991年康伯的創辦人Rod Canion也因虧損被撤職的)
- 我認為組織是中性的,是人使它變得有情或無情. 例如我們在解聘一位員工時,出發心不同,就會使得處理的過程不同,員工的感受也就有所不同.
- 在?戴明領導手冊?中就有一個實例是:簡化喪假限制,反而使總喪假天數大減. 原先基於公平所訂的防弊規則,和後來信任員工而訂的彈性指導原則,效果卻出人意外.
- 組織是否無情,和企業主的價值觀關係很大. 所以我的建議是: 新人要跟對老闆很重要. 我也要提出一個問題: “人會不會折舊呢?”
- 還有, 一個人在公司裡,是否真的非他(她)不可呢?
- 康柏電腦總裁菲佛, 即使曾經替公司開疆拓土,立下豐功偉業 但是過去的成功並不保證公司未來的繼續成長 所以董事會即使在還沒找到接班人之前還是決定先把菲佛解聘.這是西方企業要生存下去的一個現實面.高科技公司和百年老店的做法不同,在此顯露無疑.
- 時間有限,我要做個小結:組織其實是很複雜的,人又是有各種情緒的,要論斷某個組織是否有感情,其實見仁見智.答案並不重要,在剛才Dialogue中所觸及的話題中,還有很多是可以繼續探討的.
Visiting Agenda for Prof. Ohe and his students(1999/08)
Purpose: To facilitate the visitors understanding mechanisms and styles of Taiwanese new-initiatives and ventures.
Time：August 2, 1999.
Meeting Place：臺北市新生南路３段８８號２樓 (Tel. 2362 5776)
Visitors：
大江建 教授 Prof. Ohe Takeru (WASEDA UNIVEERSITY)
Students：
陳英凱 (Kevin Chen)
韓仁盛 (Peter Han)
上野貴則 (Ueno)
鍾漢清：戴明顧問公司執行長
林玉誠：CeLAN董事長
陳明秀：自由研發人員
林益正：中原工業工程系
卓弘哲：中原工業工程系
部分討論內容摘述
我們開了一整天的中日投資創業文化及實務特性研討會。
首先是鍾老師簡介戴明顧問公司（參考公司profile），包括最近取得美國著名智囊／顧問公司「史坦佛研究院國際顧問公司（SRI International）工商及技術情報中心（BIC）」的代理權，及出版、課程、社會服務、國際關係及董事會成員的背景等等。
大江建教授暢談即將出版的書籍：- Management by Assumptions：近來談的知識管理其實多偏向既有知識的重新安排，是很難真正地創造知識的，知識的取得必須先有Assumptions，例如大江教授指導日本松下電器的一案子，做了市場方面和技術方面的諸假設，結果前者只對了25％，後者對了75％。鍾指出一般人稱這種assumptions為「理論theories」。另外鍾認為半世紀前H. A. Simon即提出他石破天驚的說法（得到1978年諾貝爾經濟學獎）：管理（包括創業投資活動）其實為「決策制定」，而管理有其「事實前提」及「價值前提」，換句話說，鍾以為現在談的投資者，實為一人工智能的專家，他的「直覺」，其實大多是他的「情報庫」的認識。這點大江教授似乎同意。不過Simon的功力淵博，必須用功讀《管理行為》（本年年底中譯本出版）才行。
- 大江先生很有意思，他以為日本人原是極富創業的人，所以有松下、SONY…等大企業的創立。可惜經過半世紀的成功，「教育媽媽」們的過分愛護子女以及生活條件的的舒適，日本年輕一輩早已毫無鬥志可言，所以他以為教育要再花數十年功夫重振創業心。早稻田大學每年有創意賽（ideas contest，第一名百萬日圓）、商業設計比賽等等，甚至有「小朋友創新／業營」的課程（二天一夜）。大江最近會把這些整理成書（Ventures for kids，主要是”冒險心”培養）。
我們多次談論到日本大公司的決策權限未明，無人擔當，曠日時久等誤了商機的嚴重問題。大江教授以為這是多角化事業部的特性時間（Characteristic time）症候──很難要求以著化學工業為主的Hitachi等，在電子測試事業上給代理廠商像美商專業公司般”及時”的支援和服務。鍾以為即使讓這些單位獨立，也不見得能解決問題──這問題他在杜邦電子事業部服務時，想了許多，不過各公司作法上很不同。
陳先生對台灣電腦業的發展史有其第一手的觀察，他對台灣如何成為「製造中心」及對「主機板業」的十年預測很有見解。陳、林對台灣沒有真正研發、投資，媒體、公司大量以「一代產品」、「作帳」、「放利多」，「政府補助（津貼）重點或高科技產業，造成許多公司『稅前虧，稅後賺』以及無視於各種『外部性』」很不以為然。
台灣近十多年來的員工股票獎勵辦法，造成許多技術人員「唯利是圖」現象，使我國產業在研發上都沒持久力（無根，海外人士多只帶一代產品，接下來就沒下文了…）等很不以為然。我國製造商多撿日本欲捨棄的技術而「挾東洋自重」，誤導投資大眾…
吳先生談近十年來的創業另類模式（他戲稱為最有效率，成功率最高的做法(70％，一般創投如有一、二成即大成功)：PVC，Private Venture Capital。）大江教授認為這是全世界最獨特的Virture Venture Capitals Network。鍾先生笑著說這些事實與比小說更精采的個案，必須以口述歷史的方式做成暢銷書…
吳先生提出一奇妙的創投價值觀：凡是有太太”干政”的公司，他絕對不投資，因為裙帶關係會壞事也！吳先生的工研院pension fund（50億）就算以最保守的方式操作，其報酬率亦達數十百分點！
******
李遠哲、周文中與陳文盛(1998/11)
九月底，我無意中看到公視訪李遠哲博士及周文中博士，可惜我只看了近尾聲部份，不過很有意思。李院長很反對近來國內喜歡找各位搞科學的與藝術（或人文）的來討論，就美其名為“科學與藝術或人文的對話”（其實，弄得好的話，可以達到近來「組織學習」中熱門的“對話”（David Bohem, 指意義交流，集體無目的而“有因緣”（這是我的話）的智慧））。因為這種二分法，對任何大師都是“侮辱”（姑不論李院長以前是被“同事”形容為分子化學上的莫扎特；周老師也說他進音樂前的建築、土木學習，使他對音樂的結構體會更深（姑不論歌德說：「建築是凝固的音樂」）…無庸置疑此和二分法不通，也請少用！
不過，有意思的是，最後主持人問兩位一生碰到了許多大師，最大的感觸是什麼，兩人的回答，倒是間接指出科學與藝術（或許）有點很不同的地方，在某程度內，這是愚見）：李先生說，他的老師（博士指導教授）說，他做的，「我也不知道，不然為何叫（教）你研究…」也就是說，「師生」“一樣”“無知”。在真理下，大家都平等…周先生的“回答”是用故事的，指出大師們都極有“經驗”，例如有次他想作有中國味的新音樂，把西方五音的那套拿來改用，老師問他：「Why?」（你為何走這條捷徑、死路？有何意義？…）讓他極為汗顏。
我以為上段的談話，或多或少洩露點科學與藝術不同的天機。不過，我們從兩位大師溫文雅爾的智慧中，也會了解他們都是人，華人，愛國者，世界／宇宙公民…
陳文盛先生是誰？我把他放在大師的談話中？我無意中翻譯《線索── 一位本土科學家的心路歷程》（天下文化）。其實，我對生物全不在行，不過現在偶爾走過台大校園，還會被某些樹木所吸引。我正文都還未看（該書主題“細菌染色體”與我如浮雲），不過前後的附文都看了，尤其喜歡打油詩《你喜歡當炮灰嗎？請來考研究所》的打油詩後半，我知道有這種人，才可能有我們的《模式、認識與製造──中國科學的思想風土》（三田慶兒，譯文收入其論文集(遼寧教育)及《日本學者研究中國史論》第十卷（科學技術 北京中華書局）。
沒有留言:
張貼留言