興彩工業吳鴻淇總經理

訪談興彩工業吳鴻淇總經理(1998/04)

除夕前，康同學與我都回到中部老家，我們決定去拜訪「興彩工業公司」總經理吳鴻淇先生。上月他親自到新北投參加「戴明淵博知識原理及應用」二天一夜課程，與我們分享許多寶貴意見。恰巧他剛出差德國回來，公司除了在作除夕前大掃除外，更有許多事要他決策。他在百忙中，與我們聊了三個多鐘頭，令我們受益匪淺，內容或也值得與「戴明之友」分享，因此就把要點整理出來。

這篇是事後整理稿，對談兩造的觀點，常會不自覺地混合，我們只想傳達出一些大意。謹向當事者致謝。（本文初稿曾在朋友間傳閱，我在二月二十日左右作了一些按語及反思。）

我們發現興彩工業的大方向（標語）是：「開創與挑戰：滿意、精緻、專業。」（吳總謙說：戴明說得不錯，光喊口號是不行的…）。

問：吳總剛從德國回來，一定有許多心得及感觸，也煩請你先介紹貴公司的產品。

答：請參考鄙公司的目錄，主要產品為廚房系統五金等（按：興彩工業的英文名叫〝SAM STAFF：Furniture Hardware ；Pull & Knob）。

要了解我們的產品，必須從顧客的整體使用環境著手。例如德國人的社會文化極重視家庭生活，因而很講究廚房的美與實用。整體廚房用具設計的觀念，是指全系統的考究，不只人體工學、功能、防蟲、防火等等，都很用心，很講究。我們就不然了…他們有戴明講的系統觀…我們要從文化了解產品及品質的追求才行。

問：我在杜邦做過事，很能了解這種「生活高科技」的重要，杜邦的願景，就是「優質產品帶動優質生活（Better Things For Better Living）。我三年前才換一套國產廚具，表面上很像樣，可是發現不耐用…許多細節完全不考慮，沒有整個產品生命周期舒適耐用的觀念。

答：很高興你說這行是高科技。其實，杜邦的人造大理石流理台等，我們也有配合產品。這些是壓克力的產品，雖說國內是世界壓克力生產重鎮（奇美，外國為ICI），可是這種精美品質，我們做不出來。

德國等國的生活品質，要從其社會文化、食物界等去了解。他們不只重視生活，另外國內需求也很大，所以在R&D、創新及設計等，都有價值的，不像台灣，大家都忽略了產品後面的許多〝心血〞，以為這些都不要錢，我們這方面條件比不上…，我一向強調要從整體的社會，文化面來了解，才能從根本了解別人…。

譬如說：近來大家喜歡講團隊合作，其實我們的文化不只不重視家居、共同進餐（按：請參考《戴明修練Ⅱ》P.227內強調共同進餐是家庭生活的重點），而我們總是在家很隨便的用餐，出去娛樂的方式也常是卡拉OK，其實，這玩藝仍是以個人獨唱或對唱為主，這次到北歐的餐廳，晚餐先一小時，再來的樂隊，讓每個人都情不自禁地上台手舞足蹈、又唱又鬧，盡情同樂，連我這麼嚴肅的人，都自然地霍出去了…，他們眾樂樂的方式，也是團隊式的！

（我十餘年前開始接觸德國AMP為BMW公司設計整車的連接器，有許多東西，令我讚嘆到崇拜的地步，因為我是工程單位主管，竟無法想像該產品是如製出來的，即其產品一製程設計能力極強，關於德國製的一些優缺點，請參考《精實系統革命（Lean Thinking）》中對保??等個案的討論。德國的中小企業極專業。能力、競爭力極強。關於一些德國小公司如何重視品質的故事，讀者不妨參考Tom Peters《解放型管理》（時報文化）。

問：這次去了德國那些地方？德國難道沒有他們的問題？

答：去了漢諾威、不來梅、科隆等。德國的最大問題是社會體系的危機，福利系統負擔重，全國有近五百萬人失業。再加上東歐開發、亞洲新興國家的競爭，造成了「價格大破壞現象」。因為東歐捷克以前的工業能力不比德國差，而羅馬尼亞等地的東西很便宜，所以使得德國市場不再能保持「質高價昂」定位，而得走區隔化，如讓高級、中俗級漸漸分明，現在顧客也很會講價錢，要求便宜好用。當然，他們要求必須達到一定的品質水平。

另一方面為全球化的趨勢及壓力，他們考慮多以「歐洲人」大區域出，而生產或供應方面，則因為資訊、通信技術的進步，可以全球同步化做研發。許多東西台灣做不好，因為歐洲在家具方面，有極好的木材，而且分工極細，極專業化，因此可以自動化，不像台灣的廠商多半想通吃，反而讓所有東西的品質都只能平平而已。

當然，近來的趨勢不錯，和成及櫻花等公司都有系統的開發觀念，不過這些才開始…。他們的精美品質要求可以就地解決、快速供應。以NOKIA大哥大手機的塑膠外殼為例，年需求量三百五十萬隻，以前開發的周期時間為8周，現在只要4周，所以北歐掌握品質與快速反應能力。（按：當日未能討論另一新興的第四極，即大陸，以摩托羅拉在大陸天津廠為例，每年產製六、七百萬隻大哥大手機…）

問：所以你看台灣的機會在那兒？

答：台灣應放眼全世界，我們公司的市場開拓以大前研一的三極強權（美、日、歐）為主，認為如果經得起這些市場的要求與考驗的，就可通行全世界。另外，台灣應該摒棄以前自居「某某行業王國」的心態，所謂「王國」，多指「量多」 而已，不如「質精」。台灣的強處就是反應快速，這在競爭日益快速，時間壓力日大，全世界的協力廠商已有能力，作同步工程上的協作、報價、回饋各種問題或給建議上，因此我們仍有空間。

就像戴明所說的，要有知識系統，可是它的基礎是能立即地蒐集許多重要的情報，然後用統計方法來萃取之，並約化成為知識，進而形成知識系統，包括許多行業上的專門或默會（tacit ）知識。

問：說到知識，興彩現在的生產大據點在大陸。不知道你們如何培養當地人才？

答：我們大陸廠有八百餘人，台灣去的十餘位。基本上，我認為〝大中華〞是可以相輔相成的。你問我們如何培養幹部？我們曾在南京，由人安排，從哈爾賓、西北大學等全國各地請許多一流的人來應微。我先向他們解釋我們企業要培養高級幹部，不過做高幹前，必須先在現場實作二年，培養實力…，即要把工作視為事業，而非職業。你問成效如何？通常是剛畢業的學生都能耐苦，而在國營企業做過事的，常會因為以前的工作待遇也不差，不想再吃苦，容易打退堂鼓。以壓鑄為例，新進人員在前三個月會很忙、很苦，以後進步就極快。

高希均教授以前演講說過，中研院院士朱經武在貝爾實驗室的三位助手，都是北大前三名的畢業生。朱院士曾說，助理研究員除了學識以外，更要能吃苦耐勞，才能有成；另外，沒有基本處理日常家務事（Housekeeping）能力的，也不能用。可惜台灣現在的X世代較不能吃苦。（按：我以為每一代自有每一代的福，每一代的精英風格都不一樣，我們這些四十多歲的人，也許較幸運，小時吃過苦，經驗過貧窮，但我相信世界的終極資源在人，而人有無窮潛能…）

問：我們開始談到本年度五月春季的研習主題：「新人才資源管理」了，你在這方面教育出身，又很有心，可否談談你的看法。

答：我是台中三中畢業後考上台中高工，再上師大。以前曾到「復興商工」教工業設計，並把德國包浩斯（Bauhaus*）的基本設計教法引進，例如講韻律，我會帶同學到操場去體會各種韻律，然後要同學們把他們的感覺表現出來…，這種教法，在「復興商工」被視為異類。

（*：包浩斯是二十世紀20年代興起於德國的新建築及應用設計的一學派，強調設計要與工業技術結合。二次世界大戰時有些主要成員旅美繼續其志業。它影響了世界設計教育極大，目前我們國小的美術勞作中都有它們的影子。近來大陸也開始譯介其成員的作品。有興趣的讀者不妨比較它與美國品管運動的〝關係〞。其實，「魅力品質」的設計是二十一世紀的重心。）

我對目前台灣的職業教育很憂心，因為大家愈來愈不踏實，不講求技能的學習，而走向受到美國影響很大的通才教育（群集教育），高工的實習時間愈來愈少。而這些是企業的基層人才，台灣在專業技能上，需求與供給落差大。

我上次（1997年12月18日夜,請參考當夜的討論記要，P.）所講的，中部地方人才奇缺，主要講的就是技術人才。大家愈來愈「淺」而不專，我們現在只能靠「職訓系統」，他們訓練出來的人才，供不應求。

台中地區無法設科學工業園區，其來有自，以彰化為例，它是雨傘、紡織、五金等，而台中為工具機業等的重鎮，可是在區域規畫中，並不像你以為的，把台中、彰化視為一區，而是兩區。這地方一直沒有像新竹或台南的科技大學，能供應源源不絕的產業人才。（按：中部中小企業需要的科技，或許不是傳統理工科所能孕育出來的。我們的工科由於沒有現場實習的踏實歷練，多紙上談兵。）

我們的一項核心（關鍵）能力是模具設計，所以為此曾成立二十五人的設計團隊，可惜許多人都不能堅持，忍不住苦而功敗垂成。這些價值一千多萬元的CAD系統，打算捐給彰化師大的工教系（他們一定會喜歡…，呵，彰化師大校長買過20本《戴明博士四日談》，他是有心人。）

我一直想向台中摩托羅拉的供應商「綠點公司」及「鴻海精密」學習，我想因為他們的開模能力強，所以可以賣「價值」，使企業立於不敗之境界。（台灣廠商因為廠內開模能力強，所以反應可以很快，但如果像鍾先生所談的日本的專業模具設計、製造公司，配合上總覺得稍遜了一籌。

（按：台灣也有這種專業公司，我十年前左右到日本的AMP見學三個月，發現他們早已解散公司專用的模具/夾具/裝配機械設計單位而外包，內部只負責初步設計及協調工作。這種做法在台灣杜邦亦然，大公司的間接管理費用甚高。）

我認為現在的產業教育與產業的結合太弱了，我們應該努力讓職校畢業生有事情做，即在所學的同一範圍內能發揮所長。中部的專業人才尚難成一氣候，這是很可惜的。

問：我曾在東海教過化工四年級一年的管理學概論，讓我感覺管理學不能教，因為學生必須先有工作經驗、有議題，才會感同身受、才能學，你的看法如何？

答：沒錯，大專的管理教育，大概只能教品管，其實品管或對品質的了解，這是任何階段的課程都要教的。學生們要了解，基本過程最重要，其他是〝空〞的。（追記：其實商業研究與實際運作所需的知識及技能落差極大，甚至產生學生所學的與社會上最需要的〝改善之技能、合作學習…〞等不相關了，這是戴明學派在商業教育上用力最深的，我們也希望在這方面投入心力。）

老師該了解教學的系統觀，即如何了解學生學得多好，如何做檢討（PDSA的Study），而不要像漏斗實驗一樣（規則二、三、四），在學生成績不好時，就以為學生不認真。教師們的大問題是「自以為是」。其實要先了解學生真正的學習到的程度（按：即戴明學派的Competence，即在關鍵點上的了解層次，勝任能力…）而不是只打分數了事。

我們在教育子女上常有兩難的情形。我們重記憶之學，例如歷史的情報很多，可是不讓學生有了解事件影響的整體瞭解。柑園國中上次發表的轉型個案、教育改革真不簡單…。（按：讀者請參考該校校長王秀雲女士發表在1997戴明紀念研習會上的《柑園國中、社區的轉型經驗簡述》）

問：可不是，我很佩服他們學校只20班左右就成立二十幾個社團，下午大半投入社團學習，如此，由於能導引學生的興趣，不只學習意志高，而且升學率反而進步。另外你認為大學生要重視什麼？

答：當然，柑園國中教師們深懂學習心理，要精通功課，不見得整天讀書最好。我認為大學生要趁早多學好一些重要語言。歐洲人至少會三種語言：英、德、法、西班牙或義大利語，我們要做生意，起碼要把英文學得極好。另外，我以前為了閱讀日文資料，下午三點坐車北上去聽「24小時學會工業日文」，晚上九點多下課後再坐車回台中。為什麼要學日文呢？因為日本有世界上整理最齊全的資訊，值得去挖掘。（鍾老師更厲害，鼓勵太太去學日語、留學日本…）

問：你們公司如何把一些理念貫徹下去？

答：這是隱憂，兩位副總都忙得很，我想我們或許需要一全職的副總來負責教育訓練，即把理念、知識傳授給全組織的人。

結語：這就是戴明所謂的具淵博知識的轉型領導者。他在福特汽車等公司是以「統計方法論推進室」或「品保促進室」方式來擴散知識的。我想這要有外來的智慧協助，使內部的專家可以成為內部顧問。

我們也談如何學習，吳總也同許多高級主管一樣，辦公室有個常用的小圖書館，他從上次新北投回來，就看了許多相關的書，如《合作》、《第一百隻猴子》（此為上課「轉型」一重要主題，請參考蔡士魁先生所整理的文章）。我們會支援他《M型公司》及《應用想像力》等書。吳總極重視「行動、情境學習（Action learning）」，即要在行動中求知，學語言或做生意，要身處其境，方能深入…。

（我們看吳總極忙，覺得不該再打擾，跟他相約在Internet對談，告辭去找澄清醫院的蔡醫師。我們對吳總捐錢協助在學學生學習戴明哲學的用心很感沛，打算從二月初台大舉辦的「校園菁英管理之旅」開始鼓勵大家報名。請向蔡士魁或鍾漢清索取獎學金辦法。基本上，學生（含碩士、博士班）要自行負擔基本支出，獲得許可後加入「戴明研習中心」的課程，與來自企業界的學員「合作學習」。）