品管：統計的與管理的 (2000/03)
HanChing Chung
一般人很難達到戴明要求的「統計學上勝任水平」，所以把管制圖等當作工具用（畫），而不是戴明要求的，它是作為「改善」用的。
戴明的所謂「全面品管」（SQC），基本上是根據管制圖出發的。可是在財務學或管理學上，人們談管制圖，多指「實際衡量值與目標值之間的變異是否可接受（或令人滿意等），而忽略了其衡量對象是否成一系統（即是否穩定）是先決條件。管理學上談的管制，可參考朱蘭（J. M. Juran）的《管理三部曲》。
我以為八○年代的歐美品質再興運動中，留下最珍貴的是大家了解SQC（或TQM）必須「系統（變異穩定）」及「管理」兩路上兼修才行。
近20年來，人們重新了解的統計品管有下述：（J. M. Juran Quality Handbook 4.27）
．有系統的規畫品質管制，並且由實際營運的人士參與其事。．正式應用由管制圖等所建的回餽環，並建立其相關的決策及行動的清楚而明白的職責界限。．"現場"的人學會自行診斷、控制、檢查及管理。．廣泛地應用統計製程品管（SPC）並對所有相關人員作必要的教育、訓練。．有結構化的網路來提供決策的事實基礎。．有"異常"事因時，可採取有系統化的矯正措施。．正式的品質公司管制手冊，容許做定期稽核以確保其符合及適時
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聞NEC欲售其總部(1999/12)
二年多前，我在出版譯著《加速度組織》時，寫一篇長文介紹它，其中用NEC這被Hammer在其《競爭大末來》一書中，被譽為「學習型組織」的公司作為對象，談大企業的實與虛，來說明其實所謂管理學大師，也多半是他們的思考典範(心智模式)的囚犯而已。
1999年11月8日的朝日新聞登出NEC有意出售其東京總部，以減輕其不堪負荷的虧損。(我在《加速度組織》的導論中指出，小林前董事長固然一代之雄也，然而其在個人電腦等產業的策略，簡直是極不可思議的C&C日本版(C&C是後公司80年代起的主軸，強調兼備通信及電腦，可小林忘了這些技術的"競爭"，基本上是全世界的，不太可能以獨佔日本的市場(NEC自訂PC規格)方式壟斷而重利……)
我們在1998年12月20日的「第四屆戴明紀念研究會」中更指出，日本人的「集團或行事決策作風」，固然有些「一致」好處，可是缺點也極大，可以說是在光速時代下(C&C 或internet)，牛步化的決策方式，所以競爭力頗弱……
上周Toshiba 因美國Laptop電腦產品中軟碟機IC內，明知有"蟲"而不管，十年後被判賠消費者21億美金。那批原告，接下來要告的對象，就是NEC數年前為了突破其在PC市場在美國佔有率而"吃"下的Packard-Bell公司(它這幾年虧累累)等。也就是說NEC可能是吃不完又要兜著走，很慘不忍賭。這只是日本急遽變化的"工作環境"的一例而已，根據《經濟學人》，日本........
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最好的朋友一大哥大(1999/12)
老外很可愛，講〞best friend〞最可能指的是〞狗狗〞。不過〞當下〞世代多了許多選擇，所以〞寵物〞以〞多媒體多功能〞的超炫、超high的大哥大為主，開始他們的「數位化生存(being digital)」。
這週看到一篇文章講如何善待大哥大寵物的，簡直是〞體貼〞得比我對親人還〞疼〞。簡直是要讓人「起立敬禮」才行。這種種的「寵物經」就不必在此複述了，不過這種有點「商品崇拜」，令我想起應該有人作本《電話史話》，銷路一定不惡。
想想十年以前商品上用「黑金鋼」時代，(目前大哥大功能其實也未有真突破)，幾乎是「恍如隔世」了。不過以整世紀來想之百年電話沿革，一定有意思。
我們這個網站的「名人堂」中有位「統計品管」的創始人，偉大的W.A.Shewhart是在為Bell Lab.(AT&T…)工作時發明統計管制圖的原理的，他的著作現在看仍有很多新意!當初他有一項〞目標〞，希望工廠作出的電話像豆莢中的豆一樣，一模一樣(約1920年代)。
現在，我們看當年的接線生(娘子大軍)的歷史紀錄片，一定覺得有趣，當年對「接線生」的需求預測，就好像七O年代對〞轉體工程師〞的預測般，「需求甚殷」!所以不得不有創新來面對新遊戲規則才行。
我有位(AT&T)朋友講過，蔣中正一生只用舊型電話，所以故障時，要派專員去宮邸修理。其實，「黑色電話」(及其中的白色恐怖)的形式，可能統治我們近半世紀。
Nokia/芬蘭或北歐在大哥大等方面的成功史，則又是另一層面的故事，更多的是《我在NEC的歲月》以及極大型的公司中的「管理史」。包括戴明都以為AT&T在80年代的解體，對〞弱勢團體〞的服務並不好，可是股票市值卻成長數倍…，董事長〞貪位〞，宮廷內鬥…
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10月6日（1998）的台灣報紙大幅轉載IMF看軟世界未來經濟，甚至大家有後見之明，認為1997年的亞洲經濟危機，必須與1995年的南美洲的，一貫地看才可以…。
這些都令人想起，長程規畫談何容易。我們也可以談點“Scenario planning”（情境規畫）等的不容易。彼得聖吉等人，近年來多鼓吹它（最簡單的介紹）可參考《加速度組織》，又相關的一些人，如Living Organization或Synchronicity等書、都已有譯）
最近（數日前）Shell公司的前任“情境規畫”委員會的負責人，在加州的“高價”企業集會上，賣的“遠景”或“情境”，仍是“情勢大好”。
凱恩斯說，長遠而言，大家都會死而不及看自己的預測，這大概是最諷刺、最玩世、最真的話。我們大家都是凡人，都“無知”，所以只好把“planning”當作“learning”。
企業不作策略規畫的話，結果可能更糟──“無遠慮者必有近憂”。而學界絕大部部份的工具或概念示構，則都不堪用。也許我們要研究R. Ackoff教授的“互動式規畫”才行。下次再談。
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《第二十二條軍規》(Catch 22)(1999/04)
“就第二十七空軍司令部來說，你只要飛四十次就行了。”
尤索林聽了十分高興。“這麼說我可以回國了，對嗎？我已經飛了四十八次。”“不行，你不可以回國，”前一等兵溫特格林糾正他說。“你瘋了還是怎麼了？”
“為什麼不可以回國呢？”
“因為有第二十二條軍規。”
「如果你以為動力學中遊戲的名稱就是尋求微分工程解的表達式，那你的數學將只能研究規則性態。你會積極搜尋你的方法所適用的問題，而忽視其他問題。甚至不把它們掃到地毯下面去：要那樣的話，你至少必須承認它們的存在。你正在生活在愚人的樂園中，或者不管怎樣至少將會如此，假如你不是聰明過頭反倒成了愚人的話。
擺脫這種束縛需要很特殊的條件組合。時間、地點、人物、文化──所有這些都必須合適。」
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