《戴明領導手冊》（The Leader Handbook）:戴明博士的序/評論/譯序兼中文版導言 (鍾漢清)

戴明博士的序/評論

1988年，戴明博士慨允為拙著The Team Handbook作序。時間匆促，我只好提醒他。同時，我也請他評審我初次對考績制研究的文章(Scholtes, 1987)。他把這兩件事搞混了，為該文寫了一篇放到書前。前言如下：

戴明哲學的基本宗旨是發展一管理系統，以確保人人能以其工作、工藝自豪。用技術性字眼來說，其哲學宗旨要求了解某些心理學知識、以及某些變異知識（其目的是在降低流程的變異）、以及了解一些力量的互動(譯按：即系統理論)和作業定義。

上述的宗旨和理論，可使我們對所謂的年度考績制之邪惡作用，有更深入的了解。事實上，此等評等並非對人員的評等，而大多是對其所工作的系統、以及系統中工作者的互動之評等。而事實則是，人們工作其間的系統以及系統與人的互動，可能佔績效的九成或九成五。

了解變異的共同因與特殊因，就可以了解為何以「成功為榜樣」的研究是錯誤的。把成功的公司當範例，只是在重複「把成功視為特殊因」的錯誤而已Y，認為它是在系統之外。其實，在分布的一端為成功，而另一端為失敗，兩者都來自同一共同因系統。對於變異的共同因、特殊因、作用力的互動、和對作業定義的了解，實應為通才(自由)教育的內容。

人們若能遵行上述基本理論的教義，會發現他們的生活改觀了，同樣的，他們與家庭成員、朋友和企業同事的關係也會轉化。

許多人很關心如何影響別人，特別是如何為公司的管理帶來變革。我注意到修提士（Peter Scholtes）在本書探討這一重要問題以及如何完成變革，這是可喜的事。

約四年以後在華盛頓特區的一研討會，有人問戴明博士：

「如果我們依你建議廢除考績制，用什麼來取代它呢？」

戴明博士回答：「聽修提士怎麼說就可以。」

戴明博士既給我榮譽，又給我一挑戰性工作。

　

…淵博知識系統部份間的互動，就如此作用下去。

不管是待解決的問題或要達成的成就，只要是重要的，都牽涉到對淵博知識系統全體的了解和應用。我們必須學習把這四大部份看成為互動、相依、同步的。

在今天，問題與需求都極為複雜。我們不可能只對複雜問題提出簡化了的解答，就想有所進步。淵博知識系統允許我們把這些複雜處看得更清楚，並且更務實地來處理。霍姆斯大法官(Oliver Wendell Holmes Jr.)說過如下一段話：「對於複雜的這方面簡化，我覺得沒什麼，不過複雜性另一方面的單純性，我倒覺得值得用生命來追求。」（Cawthon，1996）。也許霍姆斯大法官在提倡我們需要促進淵博知識的流通。

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《戴明領導手冊》（The Leader Handbook）

譯序兼中文版導言

鍾漢清

這本書告訴你如何學習、鍛鍊出新領導者本事，它也是戴明哲學應用於現場領導改善、培訓大全。本書為作者休提士（Peter R. Scholtes）先生數十餘年經歷及用心的結晶。這本闡揚戴明領導哲學的名作《戴明領導手冊》（The Leader Handbook），應在人間多點知音。這是譯者心意。我要轉引十五、六世紀拉伯雷（F. Rabelais）《巨人傳》（Gargantua et Dantagruel）書後的吉特先生話：「他為我們寫下了這本書。它給讀者以生命，它也使作者精神永垂不朽。」我以為作者會以本書傳世。英國大文評家John Ruskin說得好：「愛心得匠意，則傑作在望」

這本《戴明領導手冊》（The Leader Handbook）是本睿智的書，充滿作者作為組織發展專家數十年的心得。譯事完成，也想起葉慈（W B. Yeats）的名詩:「樹葉雖有千萬張，根衹惟一…且讓我枯萎成真理。」作者嘗言，本書所含的戴明哲學濃度或成份，實為戴明自己的作品以外最高者。本書在英文版自序「最後沉思」中，引德日進神父的話，從這兒，我們可以稍為與他們契入。

作者是講故事的高手，尤其是把許多精闢的觀察、評論寫入正文中的「小吃攤」（sidebars）中。我曾說本書中的「小吃攤」為一系統，合起來，給我們一“世界全蓆”式盛宴。由於作者是有情有義的人，許多「小吃攤」中，充滿戲劇張力，餘味無窮。細心的讀者，或可從整本書中了解「戴明共同體」的許多內幕。本書的每一「小吃攤」，其實都是戴明哲學的創新經歷摘要，他們背後是挖不盡的寶藏，也是全世界實務人士的史詩網路。

《戴明領導手冊》（The Leader Handbook）一項特色是行文中極富詩情，譬如強調在任何組織中，對顧客有直接附加價值（與顧客接觸、交易後，對方獲得的能力）的「現場（Gemba）」時，作者引名興業家克來斯勒說：「現場（工場）是一充滿詩意、韻律、舒暢感…等地方。」即，工藝與詩藝其實是同一回事。人類追求的是「良好的工作」，它既可使人攸遊其中，可以游、可以怨、可以興，即可以有治療、康復（healing）、學習與凡事持續改善的地方。

本書是部「應用」作品。我認為作者在這方面頗成功。讀者翻翻書，就可知道很多親切的插圖，最有趣感人的也許就是許多軼事、小文（sidebar「小吃攤」）。這種例子不勝枚舉，可見作者是位富魁力說故事高手：你會著迷於某公司總經理為員工免費理髮服務的溝通高招

　

彼德．吉利斯（Peter Gillespie）的理髮椅

彼德．吉利斯是我崇拜的一位主管。他是某芝加哥紙商的總經理和最高經營者，事業為從紙廠買進紙再賣給使用者。我從大學時代暑假到他倉庫去打工時，就開始認識他。彼德的辦公室隔壁有間備用辦公室，內部擺張理髮設備、工具。彼德提供公司員工免費理髮服務，不管是經理、業務人員、工人，甚至是暑假庫房工讀生都可預約。他在理髮中會與你聊天，並與你交朋友。

我的意思並不是說，每位主管都要去學理髮，而是要設法找出適合自己的方法來接觸人；你看他引介的上世紀拿破崙征俄慘敗傷亡的行軍圖，或許會同情昔日巴黎議會的人同聲痛哭圖7-9左西起Nieman河，右（東）至莫斯科。拿破崙兵力線由左至右逐漸縮小（窄），灰色動線為遠征俄羅斯兵力，而黑線為撤退回法國兵力及動線。

線寬表示兵力大小。征俄軍出發時約為422,000人，而只有10,000人安全撤回。在該圖底有有月份和溫度紀錄（攝氏0度到負30度）。撤軍是從十月開始，十二月結束。這圖在法國立法院展示說明時，令法國人為之痛哭流涕。（譯按：請讀者思考此圖與「損失函數」的相似和差異點，該書中尚有中國極古之地圖，顯示古人地理觀很先進。）

；你對作者消遣馬來西亞某部長的「美女不用」論，也會會心微笑…不瞞你說，你不妨先去小吃部逛逛，再向別人說故事，也許這樣就值回「書」價了。所以我說本書中有許多感人而令人深省的故事，充滿作者為人的色彩、見識和情感，即，它是本有情的好書。

我們再用二則最有趣的故事來說明作者的匠心別具。也許有些人都知道英國名將威靈頓（A.W.Wellington，1769-1850）為史上罕見的軍事行政長才。「…威靈頓對行政方面最為仔細，他是常勝將軍。」（引自魏菲爾（A. P. Wawell）《為將之道》P.16）。不過你看本書中引威靈頓寫給倫敦作戰指揮部的信，就知道領袖之道不易，古今中外皆然。威靈頓的成功，多得力於「對戰爭中人性深刻了解者」（這是戴明哲學中的一要旨：對心理學及人類感情思想及其與系統、變異的互動等要有一番通識）。

我以威靈頓將軍的軼事，點出作為領導者的修練，即他或她作為營生處世之為人（persona practica），是活在系統（互依、互動關係中）中，要落實其使命、願景、任務、工作；同時，每位領導者，也有其心靈層面（persona poetica），則是與他人溝通、了解人、團隊合作、組織成事…由於一個人的思想感情與別人相似，所以每個人對自己進行反省時，要考慮當他或她在思考、推理、希望、與害怕等等的時候，他或她是在做什麼，和他或她是根據什麼；從而他或她就可以在類似的情況下，了解並知道別人的思想與感情，彼此才可能成「一體的團隊」。

某軍官對官僚化的反應例子

執事諸君：我軍從葡萄牙行軍至一軍事要地，它可掌控通往馬德里及法國軍隊之途徑，我的軍官們認真地配合你們的要求，因它來自國王陛下從倫敦發至里斯本的船隻，並兼程派送到我軍大本營。我們盤點過國王陛下的政府要我們負責的馬鞍數、馬勒數、營帳桿數及其它雜項。我並詳述每位軍官的個性、才智、脾氣。每項東西、每一分錢都詳加報告，除了兩項令人遺憾的例外要請諸君寬恕。不幸的是，某步兵營的零用金帳目仍有一先令九便士未能平衡，以及在西班牙西部風暴中，發給某騎兵團的梅子果醬瓶數的帳目可能會混亂。此一疏忽該予斥責，它可能由於環境壓力所造成的。因為我們正與法軍作戰，而此事對在白廳（Whitehall,英政府－譯註）諸君而言，或許會造成一些驚訝。言歸正傳，鄙人要求對國王陛下政府所給的任命加以解釋，以利鄙人更加了解率領軍隊拖曳於此不毛平原所為何事。愚意以為，它必然為下述兩不同責任之一。吾只能就其一全力以赴而無法兩者兼顧。1.在西班牙訓練一整軍穿制服的英國軍人來作文書人員，　以造福倫敦的諸會計師及小代書們，或為2.將拿破崙軍隊驅逐出西班牙。你的忠僕　　　威靈頓

最後，舉本書所舉的日本戴明獎（休閒產業第一家）得主「常磐興業的夏威夷渡假中心」的故事。作者著眼點為，他們如何創意地從顧客的「退盤剩菜」中，了解其需求…頗富創意。同樣的戴明獎故事，國內某教授為文介紹過，不過強調的是：「看，日本人為戴明獎多麼堅忍不拔、百折不撓、全力以赴…反觀國內 “挑戰”國家品質獎的廠家員工…」

這是本談領導、領袖的書，主旨正是經營管理上的主軸，因為人在組織或團隊內工作，乃是近代人最重要的生活層面（詳拙譯司馬賀（H. A. Simon）經典作《管理行為》）。人們在日常生活和工作中，與同事、顧客等等所作的互動、互依關係，從中學習、取得意義、自豪（成就感）、樂趣等，都是具有心理康復作用的，所以本書主題是如何領導出一有自強不息、具康復兼學習能力的組織環境。

我在本書中，把「領導之道（leadership）」皆譯為「領導力」，把「領導（leaders）」譯為「領導者」。其實，leader應用很廣，例如著名的財經周刊The Economist就以The Leaders作為「社論」。讀者或許也該知道，近幾十年來，人們深知要做好經營管理，領導才是根本，所以我們可以麼說，本書中的「主管（managers）」，其實是兼為「領導者（leader）」的。各級主管及各服務領袖（Leaders-Managers）是組織中的關鍵，也是組織內生生不息的流水活泉。

作者對領導之道是獨具慧見的。他強調的是系統思考（有宗旨的互動、互依），利用科學方法，發展組織，團隊一體地去除無價值的浪費，追求顧客需要及渴望的價值，合作、雙贏以利新經濟，即既要消除各種有形和無形的浪費，更要創新考績制等，領導發揮組織或團隊協作。

再綜述一次，本書的主旨很簡單：領導者要有戴明的淵博（深遠）知識系統上的修養。作者把戴明的「成淵之學」和「領導之道」，作了更清楚、明白的論述：了解系統（及其互依、互動下的主旨之實踐）、了解變異、人們如何學習、人們如何互動、感受、追求組織及個人之意義的落實（第一章）。作者的整本作品綱要，就是領導者要養成的47項習慣（第十章）。不過，所有的領導、管理之道都是─流程、過程。作者從戴明哲學出發，又回到生命的原點，這就是人生不同境界的學習與體會。名詩人愛略特（T. S. Elliot）《回首四重奏》中的：「我們不應中止探索，而所有我們的探索，必會回到我們的出發處，從而再談一次認識那地方。」（。歌德說得好，所有的理論都是灰色的，只有生命常青。而生生不息之道，在為他人服務，成就自己。