2013年10月14日 星期一

二十一世紀新經濟學起步---民主與人道

二十一世紀TQM新經濟學---德先生與賽先生的啟示(1998/12)

Hanching Chung
1998年11月5日 中原大學演講初稿






『惠特曼所說的”民主”,就是”人道”』---托馬斯.曼
大綱

  1. 前言
  2. 引言:目前管理者的短視、急功好利、捨本逐末,品質世紀、新經濟學與"科學、民主"對人們的不同假設
  3. TQM的界定及超越:對人們的不同假設,生活品質及發展觀
  4. 戴明及阿科夫的系統觀
  5. 戴明的處方:淵博知識系統
  • 系統、變異、 知識和心理四方面和諧,情理法兼備的轉型哲示。
  1. 阿科夫的處方
  • 理想系統設計
  • 循環組織法:Input-Output-Marketing多維體
  • 公司內實施產業民主化和自由經濟化
  • 例子(商學院的設計)
  1. 談21世紀的民主發揚
  2. 談21世紀的科學發揚
  3. 結論:何謂新經濟,為何重要



近日讀司馬賀及彼得.杜拉克作品,他們基本上認為『組織』為『大社會』中與『市場』同樣重要的東西,而組織的領導者,是有責任的,因此,現代組織之領導的來源也在『憲法』(其本之大法),杜拉克認為聯邦論(或譯為聯邦黨人文集)是領導者要讀的經典。

我又讀R. L. Ackoff的《民主式公司》The Democratic Corporation,深感這些想法,與五四運動追求的理性或民主與科學頗有關係,所以提出經營管理或品質運動應往這方面思考,即經營管理基本上也是要誠、政、經、社會中的活動。這與戴明哲學是相通的。

我想把亞裡斯多德的政治學的第一段引出來(把城邦看成是組織):

  • 管理學和新經濟學需要理論基礎
  • 柳宗元(778-819)在師有箴說得好;『不師如之何,吾何以成!!』

    我先講二則故事,說明我們在經營上,需要理論,甚至淵博知識系統。

    卡內基訓練的所謂溝通",多本著經驗,給許多建議,教你們如何贏取友情與影響別人。這種"學問"有許多缺陷,譬如名管理學家麥格理(D. McGregor)就在 A Philosophy of Management 中說,如果你碰到的人,他對旁人絕不信任,以為別人整體而言都是笨呆,本性上不可信任,不可作朋友,那麼他就不可能好好"地應用卡內基所教的伎倆",他用卡內基的方法,甚至會而得罪許多人。同樣的,TQM也是一些經驗之談,它隨著時間演進,許多技法或作法(例如QCC、Benchmarking、QFD)都被引進,但卻無理論根據,其實可能是迷信而已。

    遲到的故事
    一些經理聚在一起談員工惱人的遲到問題,一人說,買打卡器,另一人說簽到,另一人稍有想像力地說:某人遲到時,應有鈴聲作,使全辦公室的人都知道,使其羞愧。麥格理說,這些人背後的假設是:『人們上班或上學,並不會自動自發、自願準時』。有人或把遲到問題,丟給人事部門去解決。上述這些對人、對管理職責的看法,背後都有其不同的假設,從而會影響其做事情是否做對、或是有效益。

    柑園國中的訓導主任,在讀了戴明作品後,就作每日遲到人數的管制圖,發現該系統都無特殊因,而如果遲到人數稍多時,通常是在休長假前及休長假後第一天。他們因而決定放棄以前作法:每"事"干預、處罰。

    這方面的心理問題,如果有特殊因,或可用特別方法來棒喝之,如下例所示的"朝三暮四法"。

    朝三暮四與先苦後樂

    1. 古人發明朝三暮四來笑猴子算術不行,頭腦“控固力”(concrete)。
    2. 其實,猴子的智慧是超人的,千年後,我們上班族才知道要把“朝三(時)暮(時)”改成“朝四暮三”的彈性上班(這是德州等情況,夏季可能早上五點上班,下午二點下班,尚可享受半天。),可要很有擘力和智慧的事。
    3. 由於佛說人生苦海無邊,“受苦是人的命運”。但,若樂是相伴或相對的,如果加上“時效”因素,許多事情就會全然改觀。
    西洋人把先苦後樂,稱為“Delaying Gratification”,是最重要的“紀律”要求,也是EQ修練要項:據說,具備先抗拒當前美食誘惑而“稍後”再享受的本事,是“成功”的要件。所以你要是能在吃蛋糕時,最後再享受cream,或是能先吃飯,再享受菜,那你“真行”,比較有可能成大器。
          In an age of instant gratification, people want to be accomplished musicians without investing the long hours and painstaking effort required to learn the theory, to become adept at reading sheet music, and to master a chosen instrument.
    戴明博士在《新經濟學》中說某財務分析員一直遲到,並一直解釋他為何遲到,樂此不疲,而不知道他是在“共同因”世界中,也不想採取個“特殊因”措施──例如提前20分上班,就不會遲到了。不過,戴明說,這樣上班,對他而言,也許“無趣”多了。
    另一例子是某財務分析員一向會遲到慣了,基於容格的話:

    ........她去看精神分析師。經過一番大磨折(精神分析就是把你八輩子的事都試作“因果”分析。)最後獲拯救,方法是,上班時先把不爽的事花一小時先做完,再享受以後的六小時,上班而非先樂後苦,如此上班就不再是苦差事。
    現在社會有的事波動很大,早上台幣對港幣是3:1,下午可是4:1,所以許多人整天與CRT上的情報為伍,並且手不離鍵盤,因為一按之差,失去有「朝三暮四」效應而後果有可能有天壤之別。



    二位大師及新經濟學引言
    今天講『品質經濟學』是第七次了,二年前開始,每學期一次,每次對象不同,不過主題相同,這給喜新(意)厭舊(調)的我很大的挑戰。我們要談經濟學,最基本的就是『供需』和諧,品質運動的主旨就是以需求、期望為主(我們甚至要給顧客感動、希望),要以傾聽『顧客之聲』來準備精進供方的『製程之聲』(能力配合)。如此供需和諧(各取所需,各蒙其利)才是經濟學的根本。

    這是鐵則,然而戴明博士以為,『教育』並非完全如市場,因為學子所好,並不見得就是『真知識』,所以『供方』(老師)仍要本著為社會美利之良心給學生『真知識』。<阿科夫寓言>中對學校只給現成的問題,只教表面的處理技術,不教如何發現問題及如何善用方法,頗多非識。

    上述正是我今天要介紹二位偉大管理思想家對TQM的建言。這二位人士,一是Deming,他是名人,主要著作和其學生、朋友的作品,市面上可找得到,也是我三年來的成績單,諸君不妨上中文的戴明理念之網站www.deming.org;另一位是阿科夫教授(R. Ackoff),他是作業研究、系統與管理上的名家,現在是『互動管理學院』的主持人,作品近二十本,中譯比較少,只有一本解決問題的藝術

    戴明與R. Ackoff約十年前有次對話談系統、知識時代。這兩人的哲學是互通的。我今天想用『科學(賽先生)』和『民主(德先生)』來談TQM的新經濟學,我想他們一定認為我的取向,雖然大膽,但或許『雖不中,亦不遠』。

    我以為二十一世紀如果果真是朱蘭先生所說的『品質世紀』,那麼,除了品質思想的普及化外,更要深入化,要求切合時代的脈動和需求。在此脈絡下,那麼戴明與阿科夫的思想,對工商業就很重要,而我們志業比工商業更大,即也要追求社會的繁榮及世界的大同,此時,他倆的思想更契合此宗旨。所以我以為,下世紀應要有一新的五四運動,追求新的天下美利之經濟學,而這要思考新的『民主』、『科學』之原理和應用才行。
    因為我們要談『新經濟學』,必須先介紹現代新經濟學的開山人物亞當斯密(1723-90)在其名著<<道德情操論>>,中的一段話,這是本世紀偉大經濟思想家海耶克(F. A. Hayek,1899-1992)多次引用的著名段落:


    『在政府中掌權的人,似乎以為他能夠像用手擺佈一副棋盤中的各個棋子那樣,非常容易地擺佈大一個社會中的各個成員;他並沒有考慮道:棋盤上的棋子,除了手擺佈時的作用之外,不存在別的行動原則;但是,在人類社會這個大棋盤上,每個棋子都有它自己的行動原則,它完全不同於立法機關可能選用來指導它的那種行動原則。如果這兩種原則一致、行動方向也相同,人類社會這盤棋就可以順利和諧地走下去,並且很可能是巧妙的,結局良好的。如果這兩種原則彼此抵觸或不一致,這盤棋就會下得很艱苦,而人類社會必然對時刻處在高度的混亂之中。』
    新經濟體是市場與組織(企業)的綜合,海耶克以為史密認識到,人是要聽""信"市場價格的抽象信號並受其指引,這樣對己、對人、對更大團體,都會有更大的利益,即市場的定價(格)和機制本身,就是一全體最佳化"的系統,而這種智慧,乃是人們多代所學得的『洞識力』。我的基本論點是,要使全體社會和組織最佳化,以當今日益複雜的局勢和日益聰明的民治,不追求新的民主法則合作,不善用科學來學習,成效一定有限。


    一些對TQM的不滿
    阿科夫說,一般說的TQM,通常自己不total即要談total,必須考慮行為對所有利害關係人的期望,所有利害關係人指供應者、員工、投資者/債權人、政府/社會、消費者和債務者,更要區分"顧客"與消費者極可能很不相同,而又要超過其"期望"(Expectations)。

    期望是指(1)合理的、應該的、必須的,(2)盼望的,所以一般TQM的一項大問題,乃出在並無有效的方法來知道、決定最終使用者的真正期望。一般採取的問卷方式,問題極多(例如會受已知之所限制等),所以阿科夫提出"消費者理想設計法"。TQM中的Q(Quality),除了產品和服務的品質外,更應重視"生活品質是發展重於成長"而在TQM中的M,即Management方面,要有方法、系統,使主管能有效地與同事互動,及開發部屬(上述能力即領導力)。

    基本上,阿科夫以為,一般的TQM,可能只針對efficiency(效率),而無法做到effectiveness(效益)。前者指用最少的資源達到指定結果的或然率的手段,可是後者是有效率而結果又要有價值(worth或value)。

    戴明有次到某蘇格蘭掛有TQM研習會標語,就要離去,因為他不以為他的淵博知識系統,是TQM所能涵蓋的,D. Kerridge在這方面有極好的闡述。總之,TQM沒有可作業的定義,多為人人自說自話!


    民主

    民主制,經人類的實驗,證實最可長可久,因為它背後有法治觀念,有能使組織內民智高的人們,得以有機會都參與其相關的事務之決策,共享power(權力),而無人power over(主宰)別人或power to(影響)別人

    新工業民主背後是憲法概念,它為組織的根本,規定組織的目的是增進利害關係人的繁榮及真善美的能力之發展,尤其是員工的工作生活品質。

    然後,目前的上市公司,並沒有終極老闆,在此情形下,公司各單位可由該單位代表及其上二層主管,或其他關係者組成委員會,如聯邦制般運作(在不妨害上層委員的政策原則下自主運作,訂出自己的決策準則,作自己的決策及自行管制,即從事經營管理)。

    在此種制度下,每半年各委員會可深入會談,檢討如何互相協助滿足 上、下彼此的意圖或要求,並檢討限制、障礙所在,追求全贏。這樣運作,既可免除官僚或獨裁作法,也可以使人盡其才。

    系統思考著重互動,對系統內彼此干涉的mess (亂),做出顧及全相"的解決方法,了解回饋,重視現在能做的理想系統之設計

    系統思考可使人學習而有機制,能使組織所學習的,存在組織內的記憶體中,從而使大家能學習如何學習。

    領導基本上是藝術,是美學的,要讓心態、思想上已『轉型(變革)』的人,有機會作領導人,而不只是保護自己的利益。

    我們要評定領導者,除了考慮其不犯error of commission(因有所作為而犯錯,即做了不該做的,例如把共同因當特殊因處理等之),更要強調機會成本,即他不要犯太多error of omission(因無為而犯錯,即有些事該做而卻未做),使得良機(新產品、新市場等之)喪失。

    在知識的世界上,人們最難的是要避免把一些假知識,當作"了解"而去追求。人們常常過份簡化了對系統的了解,或把處方太一般化,以致喪失掌握問題的核心,或是因太抽象而無法落實到可運作的層面。


    『知識』指我們把一次新經驗成功地納入已有(由經驗所累積)的概念系統中。『了解』則是我們能從過去的心智模式中解脫,而可以直接地、無障礙地與新的"神秘的"、當下的經驗接觸。『知識』是從既有的知覺、情感和思想層次上,或在既有之事、物、人的關係上,從其存量上來建立新的,經由記憶和分析的思維等神秘運作。而『了解』是直指原材料的"覺"。知識可以以語言或符號來傳遞。而了解則無法言傳,無法讓人感同身受。我們可將了解記下,作為以後可傳的知識,它是特定的,而了解則是"永恆的可能"。前者如盤尼西林,而後者則是醫生所下的處方。

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