日日落實ＰＤＳＡ
某知名日本品管專家訪美時，應邀訪問某地方醫院。該醫院的最高主管極信服戴明哲學，很誠心地要把它應用到整個組織。他們想就教於這位日本專家。
該專家依約定的時間抵醫院，可是卻只有少數醫院主管出席。負責協調會議的女士很尷尬，不斷地抱歉，並要求重訂會議時間。
「沒問題，」日本老師說：「不過首先要學學今天的教訓。」
「如何進行呢？」該女士問道。
「為何今天這麼少人出席？」
「也許放假日近了，大家放假去了，但他們都同意今天會來的，我糊塗了。」
「你如何才會真的知道？」
「我想問問他們吧！」
「我們不妨這樣做，你做一次調查，去找出缺席的各種原因，然後下周打電話給我，來計劃下次會議。」
日本老師的駕輕就熟的做法就是PDSA。會議開不成，也是一學習機會。更要緊的是改善，而不是怪罪或道歉。學習極為重要，要先了解成功所必需的條件，才能再接再勵。
Peter Scholtes 評ISO 9000
單就表面而言，ISO 9000（或汽車業的類似要求，QS 9000）看來似乎值得做。它們都要求你的流程要一致，並要將它們文件化，最後要由ISO鑑定合格的“檢驗員”認証。如此，就可取得ISO的認証，原來如此呀！
ISO那些地方錯了呢？
.追求品質的過程既漫長而又艱辛，必須採取全面、整合而有系統的方式。標準化是好事，也是本節的主題。然而，它必須由更寬廣的脈絡（視野）中來指引才行，而ISO並無法提供這種具更寬廣視野的目的、或脈絡、或系統。
.公司可能有一致而標準化的流程，即雖然建了文件來管制並獲得認証，最後仍會得罪顧客。ISO才不管你的顧客不高興呢！如果你的某一認証過的流程與另一認証過的流程矛盾，你仍能夠取得ISO的核准。即使你做的是錯事，ISO只管你所做的要一致即可。
.ISO的本質上有點老大心態，又心存不信任。ISO制的隱意是貴公司不會做這些標準化措施，至少要由ISO的“警察”來檢驗並認可，你才會做對。這種病可稱為「老師檢查你的家庭作業」。ISO制不信貴公司會自動自發想把事做好，而須由外來者給予「賞」「罰」，這與「品質」的精神不相容。因為你不用被認証後才能做好事情。誰來決定“我們夠格宣稱你沒問題呢？”不是你，也不是貴顧客，竟是ISO警察！
.ISO假定其“檢驗人員”之間所用的方法都會一致。事實不然，據受認証者報告，他們彼此之間的差異甚大。這正是老師在打家庭作業的成績，有的很寬鬆，有的很嚴格。看來，ISO的檢驗員自己並未標準化。
.ISO的定位是，你要外銷到歐洲，就得經ISO認証。其實這並不真實！歐洲並沒有單一通用標準，而且有些歐洲國家並不堅持非有這種標準不可。
.要接受ISO的認証及再認証，既費錢又麻煩。你在思考究竟要改善某一認証過的流程時，就會面臨兩難局面：究竟要採用經認可的次差者，或改用未認証而更佳的流程才好呢？如果你決定採用某改善案，你會要求再認証，或是逕自做了再說呢？
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現場的詩歌、音樂、精神和韻律
《戴明領導手冊》（The Leader Handbook）一項特色是行文中極富詩情，譬如強調在任何組織中，對顧客有直接附加價值（與顧客接觸、交易後，對方獲得的能力）的「現場（Gemba）」時，作者引名興業家克來斯勒說：「現場（工場）是一充滿詩意、韻律、舒暢感…等地方。」即，工藝與詩藝其實是同一回事。人類追求的是「良好的工作」，它既可使人攸遊其中，可以游、可以怨、可以興，即可以有治療、康復（healing）、學習與凡事持續改善的地方。
音樂家、演員、舞蹈家和運動家都會提到，在某些時候他們工作極為順暢，充滿生命與精神，此時藝術家或運動家就順其自然，不加干預。在此等時刻，大家工作時可善體他人心意，每人知道別人下一步要做什麼。他們描述自己與其伙伴相輔相成，超越個人。
這種偉大工作做起來平順，幾近依直覺而行，實為一種動作詩歌。我們不妨稱它為團隊一體，而它可要花功夫、時間培養。人們必須喜愛他們的工作，並知道如何做好工作，而且團隊成員的關係要真實，彼此要相知相惜才行。
主管可以協助這種團隊合作發展，由認識它的重要性而刻意維護它，並創造使這種團隊合作能滋長的環境。有了團隊合作，主管可以「無為而治」，因為主管如果不懂得系統、現場、和團隊的重要及工作場所的關係，就很可能想幫忙而愈幫愈忙，從而打擾了團隊合作與現場的韻律。
米哈里．契克森哈頓(Mihali Czikszentmihalyi)在《快樂，從心開始》(Flow，1990)中，把心理順暢的要點、情況捕捉到了。
契氏在書中建議：在無焦慮和不會無聊時，才會產生暢流感。當挑戰性超越能力時，就會有焦慮感，當我們的能力遠勝於工作的挑戰性時，會有無聊感。
上述對領導者的涵意是：
- 要如何才能維持工作挑戰性，避免流於無聊？
- 如何增進技能水平以免焦慮？
- 如何知道何時需要使挑戰性和能力相協調？
- 如何要人們參與，來增進技能和挑戰性？
我相信在契氏上述所描述的，和赫茲柏所談的激勵與反激勵之間，有著直接相關性。焦慮和無聊為反激勵(demotivating)，而心理暢流感則為激勵人心的。
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最後反思
作者休提士（Peter Scholtes）
我以前常與好友亨特（Bill Hunter ）談些玄妙之事，譬如戴明哲學與德日進(Teihard de Chardin，1881-1955)教誨之間的關係。德日進是位法國神父，古生物兼地質學家，哲學家又是神學家，還是位“神秘學家”。二十世紀前期他旅居中國二十餘年(譯按:1923-1946)。他對北京猿人的發現貢獻良多。
作者另說他的朋友中僅存Clare Crawford 對上述二哲人有所會通。
德日進到一九五五年逝世於紐約前，常常會對演化的未來有灼見.他認為人類會向更偉大的意識演化，“愛”會導引人類向一新統一及他將之稱為「奧米加點」(Omega Point，按：神說衪是始，是終(Omega))的最終狀態前進。他在《世界的終局》中這麼說：
那一天會到來，人類已馴服乙太、風、潮流以及重力──等所有科技上的成就完成之後，我們會在神的旨意下馴服“愛之能力”。屆時，在世界史上第二次，人類會再次發現火！（譯按：德日進認為人之進化的顛峰，才是認知能力與愛之能力的完全發展時。）
亨特與我受到德日進樂觀的鼓舞，共同探討戴明哲學如何協助人們創造更佳美的工作及學習場所、更好的政府、健保醫療機構，以及改善所有的有組織化上的努力。我們的結論是：戴明哲學可協助人類提昇精神境界。因此，諸位在致力於改善工作場所及令顧客滿意時，你或會有意識地了解到，你在當下，立地的改善，其實功不唐捐，它自會匯流成更偉大功勞。
如果上文屬實，先賢如Shewhart氏，Sarashon氏，戴明氏，石川父子和朱蘭氏等，以及我們這些追隨者──包括亨特及本文開始所提的在巴西聖保羅的朋友──都遠不只是投入新一回合的產業革命而已，而是投入一次新的再生(a new renaissance)。
參考資料
Ｊ.Ｍ.Juran編著(1995）“A History of Managing for Quality” ASQC Press德日進(1940)“人的現象”李弦祺譯（1983），聯經（譯按：請參考該書 256頁“有關德日進思想的中文書目，含鄭聖中在光啟──先知社所譯《神的氛圍》、《愛的孤線》等，德日進的神秘思想，曾引起文化知識界兩極端的反應。
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