2013年10月14日 星期一

Peter Scholtes 評ISO 9000 /日日落實PDSA/現場的詩歌、音樂、精神和韻律/最後反思


日日落實PDSA
某知名日本品管專家訪美時,應邀訪問某地方醫院。該醫院的最高主管極信服戴明哲學,很誠心地要把它應用到整個組織。他們想就教於這位日本專家。
該專家依約定的時間抵醫院,可是卻只有少數醫院主管出席。負責協調會議的女士很尷尬,不斷地抱歉,並要求重訂會議時間。
「沒問題,」日本老師說:「不過首先要學學今天的教訓。」
「如何進行呢?」該女士問道。
「為何今天這麼少人出席?」
「也許放假日近了,大家放假去了,但他們都同意今天會來的,我糊塗了。」
「你如何才會真的知道?」
「我想問問他們吧!」
「我們不妨這樣做,你做一次調查,去找出缺席的各種原因,然後下周打電話給我,來計劃下次會議。」
日本老師的駕輕就熟的做法就是PDSA。會議開不成,也是一學習機會。更要緊的是改善,而不是怪罪或道歉。學習極為重要,要先了解成功所必需的條件,才能再接再勵。


Peter Scholtes 評ISO 9000
單就表面而言,ISO 9000(或汽車業的類似要求,QS 9000)看來似乎值得做。它們都要求你的流程要一致,並要將它們文件化,最後要由ISO鑑定合格的“檢驗員”認証。如此,就可取得ISO的認証,原來如此呀!
ISO那些地方錯了呢?
.追求品質的過程既漫長而又艱辛,必須採取全面、整合而有系統的方式。標準化是好事,也是本節的主題。然而,它必須由更寬廣的脈絡(視野)中來指引才行,而ISO並無法提供這種具更寬廣視野的目的、或脈絡、或系統。
.公司可能有一致而標準化的流程,即雖然建了文件來管制並獲得認証,最後仍會得罪顧客。ISO才不管你的顧客不高興呢!如果你的某一認証過的流程與另一認証過的流程矛盾,你仍能夠取得ISO的核准。即使你做的是錯事,ISO只管你所做的要一致即可。
.ISO的本質上有點老大心態,又心存不信任。ISO制的隱意是貴公司不會做這些標準化措施,至少要由ISO的“警察”來檢驗並認可,你才會做對。這種病可稱為「老師檢查你的家庭作業」。ISO制不信貴公司會自動自發想把事做好,而須由外來者給予「賞」「罰」,這與「品質」的精神不相容。因為你不用被認証後才能做好事情。誰來決定“我們夠格宣稱你沒問題呢?”不是你,也不是貴顧客,竟是ISO警察!
.ISO假定其“檢驗人員”之間所用的方法都會一致。事實不然,據受認証者報告,他們彼此之間的差異甚大。這正是老師在打家庭作業的成績,有的很寬鬆,有的很嚴格。看來,ISO的檢驗員自己並未標準化。
.ISO的定位是,你要外銷到歐洲,就得經ISO認証。其實這並不真實!歐洲並沒有單一通用標準,而且有些歐洲國家並不堅持非有這種標準不可。
.要接受ISO的認証及再認証,既費錢又麻煩。你在思考究竟要改善某一認証過的流程時,就會面臨兩難局面:究竟要採用經認可的次差者,或改用未認証而更佳的流程才好呢?如果你決定採用某改善案,你會要求再認証,或是逕自做了再說呢?

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現場的詩歌、音樂、精神和韻律
《戴明領導手冊》(The Leader Handbook)一項特色是行文中極富詩情,譬如強調在任何組織中,對顧客有直接附加價值(與顧客接觸、交易後,對方獲得的能力)的「現場(Gemba)」時,作者引名興業家克來斯勒說:「現場(工場)是一充滿詩意、韻律、舒暢感…等地方。」即,工藝與詩藝其實是同一回事。人類追求的是「良好的工作」,它既可使人攸遊其中,可以游、可以怨、可以興,即可以有治療、康復(healing)、學習與凡事持續改善的地方。
音樂家、演員、舞蹈家和運動家都會提到,在某些時候他們工作極為順暢,充滿生命與精神,此時藝術家或運動家就順其自然,不加干預。在此等時刻,大家工作時可善體他人心意,每人知道別人下一步要做什麼。他們描述自己與其伙伴相輔相成,超越個人。
這種偉大工作做起來平順,幾近依直覺而行,實為一種動作詩歌。我們不妨稱它為團隊一體,而它可要花功夫、時間培養。人們必須喜愛他們的工作,並知道如何做好工作,而且團隊成員的關係要真實,彼此要相知相惜才行。
主管可以協助這種團隊合作發展,由認識它的重要性而刻意維護它,並創造使這種團隊合作能滋長的環境。有了團隊合作,主管可以「無為而治」,因為主管如果不懂得系統、現場、和團隊的重要及工作場所的關係,就很可能想幫忙而愈幫愈忙,從而打擾了團隊合作與現場的韻律。
米哈里.契克森哈頓(Mihali Czikszentmihalyi)在《快樂,從心開始》(Flow,1990)中,把心理順暢的要點、情況捕捉到了。
契氏在書中建議:在無焦慮和不會無聊時,才會產生暢流感。當挑戰性超越能力時,就會有焦慮感,當我們的能力遠勝於工作的挑戰性時,會有無聊感。
上述對領導者的涵意是:
  • 要如何才能維持工作挑戰性,避免流於無聊?
  • 如何增進技能水平以免焦慮?
  • 如何知道何時需要使挑戰性和能力相協調?
  • 如何要人們參與,來增進技能和挑戰性?
我相信在契氏上述所描述的,和赫茲柏所談的激勵與反激勵之間,有著直接相關性。焦慮和無聊為反激勵(demotivating),而心理暢流感則為激勵人心的。

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最後反思
作者休提士(Peter Scholtes)
我以前常與好友亨特(Bill Hunter )談些玄妙之事,譬如戴明哲學與德日進(Teihard de Chardin,1881-1955)教誨之間的關係。德日進是位法國神父,古生物兼地質學家,哲學家又是神學家,還是位“神秘學家”。二十世紀前期他旅居中國二十餘年(譯按:1923-1946)。他對北京猿人的發現貢獻良多。
作者另說他的朋友中僅存Clare Crawford 對上述二哲人有所會通。
德日進到一九五五年逝世於紐約前,常常會對演化的未來有灼見.他認為人類會向更偉大的意識演化,“愛”會導引人類向一新統一及他將之稱為「奧米加點」(Omega Point,按:神說衪是始,是終(Omega))的最終狀態前進。他在《世界的終局》中這麼說:
那一天會到來,人類已馴服乙太、風、潮流以及重力──等所有科技上的成就完成之後,我們會在神的旨意下馴服“愛之能力”。屆時,在世界史上第二次,人類會再次發現火!(譯按:德日進認為人之進化的顛峰,才是認知能力與愛之能力的完全發展時。)
亨特與我受到德日進樂觀的鼓舞,共同探討戴明哲學如何協助人們創造更佳美的工作及學習場所、更好的政府、健保醫療機構,以及改善所有的有組織化上的努力。我們的結論是:戴明哲學可協助人類提昇精神境界。因此,諸位在致力於改善工作場所及令顧客滿意時,你或會有意識地了解到,你在當下,立地的改善,其實功不唐捐,它自會匯流成更偉大功勞。
如果上文屬實,先賢如Shewhart氏,Sarashon氏,戴明氏,石川父子和朱蘭氏等,以及我們這些追隨者──包括亨特及本文開始所提的在巴西聖保羅的朋友──都遠不只是投入新一回合的產業革命而已,而是投入一次新的再生(a new renaissance)。
參考資料
J.M.Juran編著(1995)“A History of Managing for Quality” ASQC Press德日進(1940)“人的現象”李弦祺譯(1983),聯經(譯按:請參考該書 256頁“有關德日進思想的中文書目,含鄭聖中在光啟──先知社所譯《神的氛圍》、《愛的孤線》等,德日進的神秘思想,曾引起文化知識界兩極端的反應。

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