《簡介》
1998年2月10日，鍾漢清先生應台灣大學工商管理學系之邀，參加該系所主辦之『1998校園菁英管理之旅』活動，為來自全國各大專院校共一百多名學員做專題演講，講題為『從ISO 9000到戴明獎』，鍾先生特地為學生們準備了一份講義，內容豐富，綱要如下：
綱要
主旨
開場白
全面品管
ISO 9000簡介
談戴明獎
戴明獎查核表
給最高經營團隊用之查核表
戴明獎的模範公司
戴明畢生精華
思考問題
其中的「戴明獎查核表」及「給最高經營團隊用之查核表」是鍾先生特別到『日本科技連盟』（日本戴明獎的主辦單位）的網站下載，並翻譯出來的一手資料，誠屬難得。飛利浦集團副總裁許祿寶先生說：「戴明獎的審查基準可說是日本數十年來品管技術的精華…」。所以我們特別把相關的資料選錄出來給您參考。
談國家品質獎
所以這旅程應該不要像一般的獵人般，只為了獵物，而忘了森林之美不勝收。這題目會使人誤以為ISO與日本的戴明獎是〝同道〞，其實大謬不然。不過國人以為戴明獎是曲高和寡，而ISO是大眾化的，很符合我們的文化消費習慣。
戴明學派中，更多人主張，獵物（獎賞物）其實就是一種〝懲罰〞。這種智慧，很多人有同感，例如本世紀的大思想家 E.Fromm ，一再呼籲〝存在（Being）〞重於〝擁有（Having）〞---我們常以有多少財產來衡量別人，殊不知道健康、快樂就是人生最大的福份。另外，戴明博士是虔誠的基督教徒，所以他更不會用〝從始（Alpha）到終（Omega）〞的語法，因為這話是留給上帝用的。
『美國國家品質獎』叫〝Baldridge Award〞，為紀念商務部長Baldridge而命名。值得注意的文化現象，台灣的〝國家品質獎〞不紀念任何人的，我們沒這傳統及雅量--譬如沒有理由不取名為「國鼎品質獎」等。台灣由於外交上遭遇中共打壓，只好在國內把所有中央級東西稱國家，如〝國家圖書館〞等等，阿Q一番。
美國Baldrige獎對其產業發生了一定的影響力，公信力是夠的，許多事業部，發現它們力猶未逮，要努力五、六年才可能提出申請，就以它為「持續改善」的自我努力項目。台灣極少有公司以「國家品質獎」當做可改善經營體質的，大多是為了宣傳等目的而申請。
Baldrige獎每年都會檢討、更新。它與戴明哲學的銜接問題可參考《戴明修練Ⅱ》。
受過戴明哲學洗禮從而可輕而易舉取得該獎，而又能持續保持績效的案例探討，可參考戴明之友L.Dobyon等〝Thinking About Quality〞等書。該獎本身的詳細介紹可參考M.S.Heaphy等人的〝The Malcolm Baldridge National Quality Award〞，該書是獻給戴明的，書中可了解為何戴明不欣賞該獎，而作者們認為該獎不斷改善，終會邁向理想的目標，即戴明獎的實踐。
該獎近年來不再像以前那樣申請熱絡，美國國會威脅要取消其預算（因為以〝申請家數〞作為考績主要項目）。這些都是所有獎早晚要碰到的困境。（作者或許也有資格得國家品質獎；不過，就基本精神上拒絕。最重要的是，該獎要你去申請，這算什麼榮譽呢？）
近十年來，『美國國家品質獎』這一制度影響世界極大（而它效法日本的戴明獎，台灣的國家品質獎也是學它的樣子。）不過戴明博士對它多所批評（我們在後文會再談此主題），所以更不用談極容易流為形式化的各類ISO有關品質（9000系列）或環保（14000系列）的標準，即使我國這方面也有Made in Taiwan的各類模仿品（獎項及標準等），實質上更不用論矣！
戴明對美國的國品獎的批評要點大概為：他強調系統要有宗旨、目的，要有人來領導改善才行。美國國品獎缺此，更不用談ISO 9000了，可是人們極奇怪，多半重表面功夫而不重實質，所以戴明只重視『日本科技連盟』（JUSE）為感念他一九五○年到日本講學，捐講義版稅而成立的『戴明獎』。
這原因極多，主要是日本人抓得住戴明廣義統計品管的精神，做事又確實（戴明獎沒有速成法，都是有系統地經日本專家群數年指導而成。）
所以，戴明獎本身的品管做得好，不像美國國家品質獎等，有的公司在得獎後，業務即迅速惡化，或是更換管理團隊後，高階主管看法南轅北轍，做法全部改變。
其實，我後文又會講一『A V.S (B1&B2)』公司的例子，A指一般優秀洋公司，B1指日本的YHP，B2為美國HP。B1確實做了很多改善（在不寬裕的經濟限制下），而影響了B2，從而帶動了全世界HP的TQC復興，A公司則有許多花招，可是在落實的功夫上，令人存疑。YHP在得到戴明獎後，全公司簽名送給戴明博士致敬，表示他們的努力是有意義的。
美國也有戴明獎，為品質學會（ASQ）的ASQ Deming Medal，它從1979年就給對統計思考法與經營管理有貢獻者，本學院的「戴明修練叢書」的作者大多贏得該獎。
談戴明獎
介紹戴明獎的文獻極多，日本的品管大師石川馨所著的《日本式品質管制》（鍾朝嵩譯）可以說是第一手資料，從中可以了解一九五一年到一九八一年戴明獎的重點，文極精彩，我小小刪節為下述一大段：
【戴明獎的實施：戴明獎大致可分成「本獎」和「實施獎」。「本獎」是授與對日本的品質管制、統計方法有極大貢獻的個人。「實施獎」則頒給企業單位。實施獎又分成全公司單位的實施獎、中小企業獎。還有戴明獎事業所表彰。
一九五一年，戴明博士把講義稿費的版稅捐給日科技連。戴明獎就是為了讚揚戴明博士的功績，以此一版稅為基金而設立的。戴明獎主要是依據各企業高階層的決斷，以自薦方式應徵。
每年七月底到九月底，實施獎小委員會的品質管制專家多人，訪問各事業所、分店、總公司、實地調查全公司品質管制--特別是統計品質管制--的實施狀況，並予以評分。公司平均七十分以上，公司領導階層七十分以上，且一個調查單位的最低分為五十分以上，就算合格。合格的將獲得一面刻有戴明博士像的金牌和獎狀。
日本的戴明獎持續了四十餘年，而且近來愈見興盛，是什麼緣故呢？戴明獎的審查之後，我請教了各公司總經理的感想；其中印象最深刻的是，一位做了二十年以上的很專制的總經理的談話。他說：
『做了二十年以上的總經理，參加了戴明獎後，才第一次覺得我的意志廣及全公司員工，我所說的話能真的被理解，而且獲致全體從業人員全部加入努力地實施，這是前所未有的經驗。公司裏從不曾如此地有生氣。戴明獎太棒了！』
如前所述，戴明獎是為了紀念戴明博士的貢獻及友情，並以日本品質管制的普及和水準的提高為目的而設立的。
我們常向企業界的朋友們說：『並不是為了戴明獎而接受審查，接受審查不過是一種手段，最重要的是為了推行全公司品質管制及統計品質管制。
總經理取得領導權，向審查挑戰的話，所有高級幹部、中堅幹部以及全體從業人員的想法都為之一變，就能改善經營的體質。」就是這麼回事。接受戴明獎實施獎審查，是了解全公司品質管制之特性的絕佳機會。
而且審查後，無論合格或保留的地方，都會寄一份「委員意見書」來，詳細地指出優點以及今後應改善的缺點。
日本品質管制獎：戴明獎是年度獎，頒給一年中把CWQC和SQC做得很好的企業，因此每年都接受審查也不錯。但，或許是怕第二次會遭到保留的心理因素作祟，很遺憾的，還沒有一家公司是第一次合格後，又鼓起勇氣再度挑戰的。
（鍾按：其實不然，我附RICOH公司在八○年代中在《讀者文摘》及報紙所作的廣告如下，供大家參考：
『一九七五年，RICOH榮獲DEMING大獎—日本廠際品質管制最高獎。……RICOH不僅壓倒對手，首次成為DEMING大獎的得主，而且在一九七九年更再度獲得此舉世推崇的殊榮。』
不過，即使得過一次戴明獎，五年後，高級幹部、中堅幹部都已經變換，CWQC便鬆懈下來了。於是迫切地希望創設一項比戴明獎更具水準的獎勵。
一九六九年，國際品管大會在東京舉辦時，出現了餘額，就以此為基金，在日科技連設立日本品質管制獎。而實際的營運由戴明獎委員會推動。這個獎除了受審資格為「得到戴明獎後經過五年」的條件外，和戴明獎實施獎相似。但，及格分數不是七十，而是七十五分。】（鍾按：從「七十分」到「七十五分」，竟然讓台灣飛利浦公司走了十年。
可惜公開的資料中（含哈佛大學商學院Hayes教授等人所寫的Philips Taiwan個案，從東方品管先進的台灣看，其實乏善可陳。我不談台灣飛浦公司的主要原因是該公司規模太大，而且我又在那兒服務過，有許多好朋友說了許多內幕，我想這大個案值得寫書，為了避免許多人情困擾，就用八○年代我曾親自參與過的YHP為範例。）
為了深入了解這重要的獎項，我從網路上下載日本科技連（JUSE）給外國人了解的「戴明獎查核表」，內容最新，讀者可從中了解它的精髓。我以為日本戴明獎有些重點和特性值得注意：
一、它範圍廣，含蓋全戴明生產系統，例如它極強調所有相關公司（也就是所謂利害相關者，股東、上下游業者、顧客及全集團的公司）。
二、它極重視統計方法在公司全部活動的應用，這是很合戴明的原意。戴明一直堅信1950年的講習中對「統計品管」的用意就是全面品管。
四、戴明獎有基本精神，即統計品管（Statistical Quality Control）。戴明在1950年在日本講學時，對工程師及高階主管所教的就是SQC，他對此很堅持。他的SQC定義是：
『The Application Of Statistical Principles And Techniques In All Stages Of Production Directed Toward The Economic Manufacture Of A Product ,That Is Useful And Has A Market.』
譯出來大體如下：
『在生產某一有用而又有市場的產品之所有階段，都要善用統計學的原理與技術。』
1982年YHP把戴明獎章上刻上所有員工的漢文姓名送給戴明，提詞為：
『IN APPRECIATION FOR YOUR VISION AND LEADERSHIP IN THE FIELD OF STATISTICAL CONTROL OF QUALITY』
（感謝您在統計品管的遠見及領導）
四、他極重視高階主管的領導力與諸方針貫徹，除了公司的業務外，也極重社會的責任。如果你深入了解其查核、檢討項目，你會發現它是〝戴明淵博知識系統的落實。
五、它是日本人的創作，也是日本人的智慧，連運作也極日本式的。「日本式」指它的品質有保證。另一方面，日本的戴明獎是極封閉的，也就是說，它的作業是黑箱方式，只少數人了解。透明度極差。台灣飛利浦公司的執行副總裁許祿寶先生曾向我說，沒日本人指導的話，絕對不可能取得戴明獎。所以不管是戴明獎或ISO，都有它自己的既得利益團體。
從戴明哲學的角度而言，日本戴明獎也未能完全體諒戴明哲學中的許多精華，例如它不夠重視「創新（Innovation）」，而這是戴明哲學認為是企業活力，生生不息之源。
日本在接受晚年戴明精華上是落後的。當然彼邦也有有識之士呼籲要從基本戴明哲學再出發，如京都大學的名譽教授近藤良夫（Yoshio Kondo）就以為日本目前的情勢，猶如八○年代初的美國，面臨危機，必須重新思考〝What am I？（我們做什麼事業？我是什麼樣的人？）〞〝What should I？〞〝Why now？〞
戴明獎查核/診斷表
戴明獎查核/診斷表
- 方針
- 品質、品質管理方針及其在整體事業經營中所佔的角色
- 方針的澄清（目標及優先順序的衡量方式）
- 決定（建立）方針的方法
- 方針與長、短期計畫的關連
- 方針的溝通、展開、浸透以及如何落實之
- 各級主管的領導力
- 組織及其營運
- 品管及員工參與在組織結構中的適切性
- 責任與權限的明確性
- 部門間協調情形
- 委員會及專案小組活動情形
- 是否能活用幕僚活動
- 與各關係公司（集團內之公司、供應商、外包契約商、代銷公司等）之關係
- 情報
- 公司外的情報蒐集及溝通是否適當
- 公司內的情報蒐集及溝通是否適當
- 分析數據時是否善用統計技術
- 情報保存情形
- 情報運用情形
- 活用電腦來處理數據之程度
- 標準化
- 標準系統的適切性
- 標準的製定、修改和作廢之程序
- 標準的製定、修改和作廢之實績
- 標準的內容
- 使用及遵守標準之情形
- 有系統地開發、累積、傳承及運用各技術之情形
- 人才資源
- 教育、培訓計畫以及其開發、成果之活用
- 對於品質自覺，管理工作之自覺及對品管之了解等情形
- 支持並激勵員工自我發展及自我實踐之情形
- 統計思考法及方法的了解和運用之情形
- 品管圈的發展及改善建議案的情形
- 對關係公司人才資源的發展之支持情形
- 品質保証
- 品質保証諸活動系統的管理情形
- 品質管制診斷之情形
- 新產品及技術開發（包括品質分析，品質展開及設計審查活動）之情形
- 流（製）程管制之情形
- 流程分析及流程改善（包括流程能力研究）之情形
- 檢驗、品質評估及品質稽核之情形
- 生產設備，量測儀器和供應商之管理情形
- 包裝、儲存、搬運、銷售及服務等活動之情形
- 產品使用、棄置、回收、再生等之了解及力行
- 品質保証之情形
- 對顧客滿意情形之掌握
- 可靠性、安全、產品責任及環保等之確保情形
- 維持管理
- 轉動「管理循環（PDCA）」之控制活動
- 決定控制項目及其水準之方法
- 各情境處於管制狀態中（管制圖及其它工具之使用情形）
- 採用暫時及永久措施之情形
- 成本、數量、交期等管理系統的運作情形
- 品質保証系統與其它營運管理系統之關係
- 改善
- 選擇主題（重要活動問題及優先的議題）之方法
- 分析性（改善、比較）方法與原專業技術相輔相成
- 在改善分析中運用統計方法的情形
- 分析結果之運用
- 確定改善結果並將其轉為維持/控制活動之情形
- 品管圈活動的貢獻
- 效果
- 有形的效果（諸如品質、交貨期、成果、獲利、安全及環保）
- 無形的效果
- 效果的衡量及掌握之方法
- 顧客滿意與員工滿意
- 相關公司的影響
- 對地方及國際社區之影響力
- 未來計畫
- 現況掌握之情形
- 改善問題之將來計畫
- 根據上述預測之變化來預測未來社會環境及顧客要求和未來應有之計畫
- 經營管理哲學，願景和長期計畫之關係
- 品管活動的持續一致性
- 未來計畫的具體性
給最高經營團隊用之戴明獎查核表
給最高經營團隊用之戴明獎查核表
- 整體深入了解
- 品管目標和對品質熱衷的導入及促進等，是否清楚界定並為大家深入了解？
- 對品管、品質保証、可靠性、產品責任等了解多深入？
- 對統計思考方式及品管技術應用的重要性了解多深入？
- 對品管圈活動了解多深入？
- 大家對品管及其它管理活動之概念及方法的關係了解多深入？
- 對提倡品管多熱心？對領導力的運作多用心？
- 對自己公司品質及品管的特性及情形了解多深入？
- 政策
- 品質政策及品管方針是如何建立的？此等方針佔總體管理中的份量及關係如何？
- 此等方針與長程及短程計畫的關係如何？
- 此等方針如何在全公司展開並落實？
- 如何掌握方針之績效？是否在需要時採取適當的矯正措施？
- 如何掌握優先的品質及經營議題？是否有效使用諸如「總經理管理診斷」等診斷方法？
- 目標優先序與方針一致情形如何？
- 採取了什麼樣方針來建立與相關公司之間的合作關係呢？
- 組織
- 公司在人才資源管理及品質管理上，是否有效地加以組織與管理？
- 組織內如何建立權責畫分？
- 人才資源的分配對組織是否適當？
- 如何使資方快樂、滿意？
- 如何掌握並評估員工的能力及士氣水平？
- 如何努力於跨部門間的合作？如何善用委員會及專案小組？
- 與相關公司的關係如何？
- 人才資源
- 人才的雇用、發展及善用之哲學是否清楚？
- 員工的教育及培訓計畫是否適當？是否分派了適當預算及時間？
- 如何溝通品管教育與培訓的方針？又如何掌握此等方針之成果？
- 如何提供公司事業所需的特定教育及培訓？
- 多了解員工自我發展及相互發展的重要性呢？如何支援這方面的努力？
- 如何努力發展品管圈活動？
- 對相關公司人才資源的開發多用心、用力？
- 執行
- 採用什麼準繩來評價品管的執行合乎目的又有效率？
- 品管與其他管理系統的整體協調如何？
- 他們如何掌握生意過程及個人如何提供可滿足顧客需求的產品及服務？是否採取必要的矯正措施？
- 經營管理及資訊系統的建立、營運是否有必要的資源？
- 他們如何掌握、了解品管對事業績效的影響與貢獻？
- 如何評價員工的努力？
- 公司責任
- 公司組織方式是否能確保長期適當獲利？
- 他們對員工福利（薪資水平、工作時間等）重視嗎？
- 重視員工的自我實踐嗎？
- 如何重視與相關公司共存共榮？
- 公司對地方社區的貢獻如何？
- 公司在環境保護的努力多大？
- 公司對國際社區有多大貢獻？
- 未來願景
- 如何確保品管的未來計畫得以持續？
- 如何預測並好好應對周遭的環境變化及科技進步？
- 如何掌握並善用顧客需求的改變？
- 如何兼顧員工並協助他們達到幸福及滿足？
- 如何看待相關公司及與其之關係？
- 對上述諸項目未來有何計畫？
- 是否善用品管來達成未來的計畫？
戴明學說精華
戴明在日本的影響，在YHP等獲戴明獎之公司績效可見一般。不過最重要的是他在1980年後的努力與貢獻，受到美國及全世界的肯定，從而創造出第二事業高峰。 他在1982年出版《品質生產力與競爭地位》，1986改版並改名為《轉危為安》（鍾漢清等譯，天下文化）。他提出一套組織轉型的淵博知識系統及轉型模型（經營管理的十四責任要點）。 1992年他又出了一本傑作《新經濟學》（戴久永譯，天下文化）。戴明晚年的作品，使他成為20世紀十大管理思想大師。他的學說大綱，可以參考下頁。 我們一群戴明學生及朋友，近年來把世界上主要的戴明學派作品中譯出版，並希望在大中華地區成立「華人戴明學者MBA課程」及「戴明管理學院」。我們每年春、秋二季有大會，歡迎各位參加。叢書可優待學生（六折）。
淵博知識體系之核心價值
Nicholas J Mauro（1992）試著解釋在工商業中，「淵博知識體系」（他稱為理論）在戴明思想中的角色如下：
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