英文版序言
作者休提士（Peter Scholtes）
1992年10月，我到巴西的聖保羅市，為某家素以品質方法應用上先進的大型公司，開設兩天研習會。第二天快結束時，該公司一位提倡戴明哲學並兼任內部老師的副總經理走向我，祝賀我，而又充滿熱忱地說：「你令我腦神激盪！(You shook my brains!)」
…我對這位先生永誌不忘，充滿感謝。他在簡短的一句感言中，道盡我所致力的事業之目的。
如果讀者在讀完本書後，至少感到有點心神不安，覺得必須好好重新思考一番，那麼我的壯志已酬。當然，我最希望本書能協助、導引讀者們所屬的各種組織──工場或其它類型──發展出更好的領導方式。
本書有不少不同凡響的，激進的（unconventional）“腦神激盪見解”：
貴組織的問題中，百分之九十五以上出在系統上、流程上及方法上，而不是個別員工出問題。貴組織的人們都已盡力而為，然而這樣仍無法補償因系統不適當或功能不彰所衍生的問題。我們多盼望有英才來成就一番事業，其實這樣是不成的，而是應該創設系統，使得正常人也能成就不平凡的業績。先改善系統，就會改變人們的作為。而如果只採取改變人的作為方式，卻無法改變系統。有些通常的管理方式──目標管理法、各種考績制及各種薪酬制(如“只依功績敘薪”（merit pay）和“只依績效給酬勞”等)、實施ISO 9000 （品管制度）等──其實都算不上是領導，反而是在領導上的退卻。當今許多企管風行用語──如“灌能”（empowerment）、“負責”（accountability）、“高績效”（high performance）等，都是空話，毫無意義。組織中的變革中，百分之九十五與改善沾不上邊。主管最大的無知，乃是自以為能激勵別人。其實，想激勵別人的想法，只會使事情變得更糟。各種獎工制的背後，有許多對於工人的傲慢和不信任的假設。主管採取它們，隱然是在說：「我沒問題，而你則要有獎金來驅策──主管假設工人們保留其部份實力，必須加以賄賂，才能使其貢獻出來。」
人類的歷史也是部領導史。…
因此，本書的主題為：現在已有一經營、管理業務工作之新方法，即有一新領導哲學、即有一套能做好事情的新方法。此一套新方法，既比舊方法更有效，而且又有趣多多。…
上述所謂的新舊方式，其間的差異有時候很微妙，而其影響又極深遠。我用下述故事來作一比喻：
我與太太在某年聖誕節，接到二本「魔眼(Magic Eye?，三Ｄ立體畫像）」藝術的書。你剛注視「魔眼」藝術時，會看到一系列的顏色和模樣。不過，你稍為學習後，就可從中看出三維的圖像。例如：“它像極一隻長頸鹿！”不過，你可不能死心眼，而必須學會法眼。由兩人觀看同一組花色時，有的人會只見一堆顏色及圖樣，而有的則會看出另一完全不同的東西。（我聽說有亂視者，會看不出那隱藏的三維形象。）
在經營管理上，情形也會如上述般。你任找二人來，其一的心態深為一組老式想法所束縛（“出錯了，一定有人搞碴了！”），而另一位則有系統觀念（“問題一定是因為系統不適宜所致。”）。上述兩人，他們對於同一組織、同一事件，同一結果，彼此所見一定南轅北轍，極不相同。以愛克森石油公司在阿拉斯加之Prince William處所發生的災難性漏油案為例，有人會以為該公司系統上出問題，有人則會找船長Hazelwood來頂罪。
…第十章綜述在當今世界中領導，以及做為領導者的新自覺及習慣為何。
在每一章後有些練習活動及提問，旨在激發讀者多思考，並協助大家能在實際環境中加以應用。我強調這些練習及提問，並沒有所謂的正確答案（雖然可能錯誤的回答極多。）它們不是測驗，其真正的價值，在於由它們所啟發的自我追尋，以及其所激發出的討論。
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英文版前言
Russell L. Ackoff
本書作者休提士（Peter Scholtes）為一教育學家，而非宗派大師(guru)。目前「管理大師」族群驟增，令人警惕。幾乎快成為大師滿街跑，甚至每位高階主管都成了大師。…而教育家所教的，則來自其經驗（自己的或學自他人的），而不是由自我冥想得來的。
本書是作者多年來豐富經驗的結晶，而且作者更能從中擷精學習。本書與其它管理書籍有所不同，因為它都對所有各階主管(由下至上、由上至下、橫向的)都具有意義。它所處理的，是主管在與各級同事之間的種種互動。它對經營管理各方面，採系統化的觀點，並著重在互動關係而非行動上的。它所含蓋的，幾乎各階層所有管理層面。所以，本書理念極堅強而又精密。因此，請不要一口氣讀完它。你必須有充足的時間來咀嚼、吸收，更別忘了反芻。
我建議主管或學生組成小組，同時研讀不同的章次，然後聚合起來一起討論。討論時，必須包括那些是他們喜歡的，那些是他們不喜歡的，以及最重要的一點，即那些會影響他們的行動。研習會後也必須作跟催活動，包括檢討以前說過「會有不同作為」的說詞等。此書的格式方便，表現方法清晰，允許大家採取這種討論方式。
本書主題為：經營管理上的轉化為必要的，即要從舊的「命令及控制式」，改為「啟發式領導」。它指出，這種需要，源自許多變化，包括員工的教育水平提高了，工作中的科技份量日高，部屬常常比主管更能把事情做得更好（因此，督導性工作漸漸過時了）。目前加諸於部屬的諸多限制，使其無從發揮所有的工作相關知識，以及主管未能認識「要協助員工，使其有能力日日革新」的需求──即主管要使員工能有所“發展”。社會系統的適當目標，並非為“成長”（growth），而是在體會利害關係上的“發展”（development）。“成長”充其量只不過是手段，並不能成為目的。(一心想成長是病態的。) “發展”意指在對自己及他人的需求和渴望上，更為清楚、更有能力成全之。只有在所有利害關係人同時得以發展時，組織本身才得以發展。這猶如由一隊馬匹來拉馬車時，車速不會比最慢的那匹更快。
（譯者按：寫序的阿柯夫（Russel Ackoff）教授是名賓州大學教授，也是世界最有名望的顧問，他的實質影響力，不下於彼德杜拉克。阿柯夫為作業研究先驅，也是系統思考的大教育家。名作二十餘本，可惜只有《解決問題的藝術》有中譯本。阿柯夫教授一向與戴明博士過往從密。例如1999年春季的美國戴明學院大會即由他講「共同體的經營之道」。他目前主持「互動管理學院」。）
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