2013年10月16日 星期三

戴明學者MBA,領導勇氣品質,四通人才,杜邦光罩/台灣式公司民主/半導體業的品質與成本


四通人才及戴明MBA(1998/12)
(一)四通
黃先生是某公司品課長,有天從觀音工業區來這兒買書。他說要向公司同事訓練。閒聊起來,知道他是學機械的。我向他說去年到研華科技上課,品管處長向我說了一句意味深遠的話。

他說,業界極缺三通人才(經理):1.要有堅實的技術背景2.要懂得品管3.外語要行。這是任何行業都迫切需要的。

我說,品管大師朱蘭(J. M. Juran)說下世紀是品質世紀,並作了許多50年後預言,即上述三通人才會變成“學校”課程。品管人員會像今日財務會計人員般更“專業”。
其實我認為應要有戴明所謂的淵博知識系統的修養,來“領導”轉型。我稱此為四通人才,計畫明年弄點“四通精修班”,你如有興趣,請與我連絡。

我並同黃先生說,每位人一生應寫出一本自己的心得作品(心得帖,日文)。日常行事當是修練。黃先生說他們修禪。我向他說,戴明說的“個人轉化”是“四通”加上“禪”的悟。

記下這段因緣供大家參考。我們希望為社會造一些能「四通八達」的人才。希望這理念能有機會實驗。

二、戴明學者MBA
戴明博士在著作《轉危為安》與《新經濟學》中,對歐美的商學教育頗多微詞。他在紐約大學的史塔恩(Stern)企管研究所作教近五十年,當然知道企管所多教些「過去及現在」的迷信及實務,而不能該學生學會用「規劃」來管理──他的「規劃」,就是持續地學習,轉動PDSA(計畫、執行、研究、矯正)──而非只會以膚淺的數字、成果來管理(他說,數字要考慮變異以及定義是否有準則可衡量、作決策、運作、溝通。)

換句話說,現代商學教育中,多傳授資訊(情報)而非可預測(predictions)未來之知識。資訊再多,即使看盡天下書籍、報刊、電視等等,對管理學最重要的預測無能為力;由於「無知(於他的淵博/深遠知識體系),所以決策、行動結果常適得其反(如他的「紅珠實驗」及「漏斗實驗」等寓言所示)。當然,他對當今管理者不想多「認識管理的主體為人,而非財務科技」等,也頗多批評,因為他認為管理者最重要的任務,就是要致力於了解每位同事的價值觀及優先序,也就是要善體人意。


總而言之,美國企業教育全世界最發達,可也是美國的一大危機,必須從「崇尚設定數字目標式,改為理解改善過程(流程)的各種原理及方法」。也就是要能整合基本的「系統觀(追求互動下、合作下的最佳利益)」、「變異觀(凡事都有變異、共同原因 vs. 特殊原因等)、「知識/持續學習的理論(科學方法及PDSA等)」、「心理學(團隊及個人“樂在工作”的根本原因等、個人、社會及轉型心理學)」。他把上述學問、修練,稱為「淵博知識或深遠知識(Demings Profound Knowledge System)」,應是企管教育的主軸、重心。

上面談的多為道理,那麼,戴明具體的建議是什麼呢?首先,教育必須使「師生」都能樂在「教」、「學」,沒有分數及考績的恐懼(所以哈佛企管研究所已於前年廢止其行之數十年的強迫當掉四分之一的「內部競爭」惡習)。然後,要把本科的知識,融入「淵博知識體系」中整合,即除了專業科目之外,學生該修些共同科目:經濟學、統計理論、幾種語文(至少二年)、一些科學(至少二年),注意當今為科技、創新之「新經濟紀元」,而且科學為知識之本源。
如何落實上述理念呢?作法上以紐約的幾所著名大學最精彩,我們簡單介紹一下供有心人參考。我們「華人戴明學社」的“願景”就是在十年內的大中華區,能有「共鳴」單位。
紐約大學的史塔恩商學院,自戴明博士逝世後,成功地向美、日各大企業募款設「戴明紀念講座」,聘請諾貝爾經濟學獎水平的教授「發展之新理念」等。哥倫比 大學商學院的「戴明中心(八O年代成立)」,大力推行以戴明理念為主的新課程,如「信任的經濟學」等。最有特色的是福旦(Fordham)大學的「戴明學者MBA」(The Deming Scholars MBA Program)。它由「戴明學院」董事歐西尼博士(戴明在紐約大學指導的博士生)主持,全程由全世界的戴明學導師(masters)及單位協助,例如英國愛伯丁大學的柯立奇( David Kerridge)教授會定期支援,例如每年十月十一日半年會前一周,向MBA學生講演。紐約大學更有「分析性研究」等專題講座。由於這MBA學程是戴明學的重點,很有特色,值得稍作介紹:
這套課程的特點是把公認的MBA核心課程融入「淵博知識體系」,並發展出獨特的學習五循環(請參考戴明博士四日談第一百四十三頁。)
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  1. 杜邦光罩/UMC(1998/11)
十月初,確定中華杜邦在科學園區設光罩廠,主要是與聯華電子(UMC)合作,服務台灣半導體業。這則消息對我而言是遲來的好消息,也令我想起「如何評估經理人員的績效」之主題。
九O年代初,杜邦公司決心介入光罩業。大概有心力挽歐美的光罩業,因為世界第一、二大光罩廠都是日商,歐美完全潰敗,所以杜邦決定整合(收購)。那時台灣光罩(公司)已成氣候,台積電則廠內自營。杜邦在韓合資光罩廠,生意不惡(韓國搞D-RAM,新產品多)可在台灣“完全”無施展餘地。有趣的是,亞洲區的business manager郤擺在台灣,一周內二天去韓上班,二天在台找設廠的使力點及機會。
那時我服務杜邦電子事業部,主要產品是連接器。在主管會議中遇見Tim Smith,他很無力感,我說或許可以幫點忙。所以就設法安排UMC宣總與我們談,交個朋友。事先,會前,宣總秘書一直提醒我們只有半點鐘。
由於我和宣總在電子所是舊識,他賞面子,我們約聊了一小時半。我是“跨界”幫忙,也許,成果是七年後。在那段時間,杜邦把我們全球事業都賣掉,我們也離開了那家新美商(在買來四年後上市又再賣給歐商)。
我在思考經理人員的績效評估的時機與彈性,台灣的資訊半導體業要轉型,能創造出有創意的高附加價值的產品的服務,除了我們優秀的以人情道義結合的企業聯盟外,還要有更多的創意和長期投入。我很欣賞創建台灣半導體和資訊業的許多本土精英。
  1. 智邦的台灣式公司民主
我在報上看到智邦自選總經理的報導,不禁莞爾。這是很杜益民式的。隔周The Economist有更詳細的說論,智邦為自己和台灣弄了免費的廣告,真了不起。
我認識杜約廿年前,當時他熱心辦台北通勤車的服務,印象深刻。後來(約九二年),杜邦公司要把旗下做中上級數據管理通信設備公司賣掉,我告訴他們機會,章董事還去北卡了解一番。可惜未買到。據說“一塊美金”(杜總後來說,口袋掏出,即可買下)
(我當時找日本產品OEM,可是outsourcing友訊公司的)
之前,我又帶亞洲區電子部總裁去智邦。他對我說,真了不起,不只英文是Made-in-Taiwan,很好,更是「環保」說到做到,名片都是再生紙印的,遠比“杜邦SHE”更能落實, 我把產品借給他們“觀摩”一個月。

這是好幾年前的事了,祝福智邦名如其實,弄出很不一樣的文化。智邦有兩隻有員工號碼的狗,某一候選人幽默的說:「希望總經理能夠待人比待狗還好。」這句話頗有意義。要樹立真正的以“人本”思想為主的公司民主文化,談何容易。彼德.杜拉克最近談領導,以為組織經營背後最根本為「憲法」思想,所以美國建國三傑所著《聯邦主義者集稿》,乃為管理者必讀之書。
  1. 半導體業的品質與成本
十月去某半導體公司談半導體業的品質成本思想成長史。
譬如近廿年前,電子所試作「品質成本」,胡所長決定不實施。我們有機會請日本名師唐津一先生來介紹日本品管。唐先生把當時日本NEC的yield及品改善速率說給我們聽,令人羡慕。當日曾廠長(令日為台積電總經理)努力做筆記再介紹 T I 給哈佛商學院做的「品質成本個案」。從中可學許多人們對「成本」及「衡量」的觀念的成長。我又特別介紹戴明的「品管良性反應鍵」「最小成本檢驗法」和 Tom Johnson 如何利用“生命體”的觀念來看企業的“績效衡量法”。
最主要的,我與大家分享三個「品質、成本的知識世界:(英文部份)
品質成本管理:適用於半導體業        
  1. 品質成本管理
  2. 品質成本制的建立
  3. 品質成本之新義和應用
  4. 失敗成本的抑制
  5. 合理的預防成本
  6. 降低鑑定成本
  7. 從品質成本到品質經濟學
  8. 德州儀器品質成本制度案例
  9. 應用討論
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領導勇氣品質 (2000/03)
HangChing Chung
領導學研究的名家Warren Bennis的自傳文集《我發明的一生An Invented Life有中譯本叫《新領袖主義》。譯者費了力,不過錯誤也不少(這是本書似容易其實很難的書),編者更是亂七八糟,編排、重點等都無法達到原作者的基本要求。

這篇文章感興趣的是他對品質的看法。

在〈領導的四種能力〉文章中,他指出:「我相信在現代組織中缺乏遠見(願景)和觀念,是造成員工疏離感、覺得缺乏意義的最主要原因。」現在社會以量(金錢為代表)取勝,但是「如多人們對品質的稱許、感覺,包與生活中的意義,美感和價值的經驗緊密結合。」
「品質觀念密切的是人們對其工作,甚至是愛情的奉獻
他在〈倫理沒選擇性〉一章中譏現代美國是「非牛市、非熊市,而是豬市(it is a pig market)。」在〈改革為新形而上學〉中說現代萬事萬物「都像新品種的蕃茄乏味,少汁,不香甜(We lack flavor, juice and taste)」其實是一語雙關。

*這在法國大宗教作家背爾納諾斯(G. Bernanos)說得最好:
「可怕的金錢能在任何地方爆發出看不見的能量,能在任何地方閃射出光芒,金錢的殘酷能在任何地方煥發出光明。」

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