四通人才及戴明MBA(1998/12)
（一）四通黃先生是某公司品課長，有天從觀音工業區來這兒買書。他說要向公司同事訓練。閒聊起來，知道他是學機械的。我向他說去年到研華科技上課，品管處長向我說了一句意味深遠的話。
他說，業界極缺三通人才（經理）：1.要有堅實的技術背景2.要懂得品管3.外語要行。這是任何行業都迫切需要的。
我說，品管大師朱蘭（J. M. Juran）說下世紀是品質世紀，並作了許多50年後預言，即上述三通人才會變成“學校”課程。品管人員會像今日財務會計人員般更“專業”。
其實我認為應要有戴明所謂的淵博知識系統的修養，來“領導”轉型。我稱此為四通人才，計畫明年弄點“四通精修班”，你如有興趣，請與我連絡。
我並同黃先生說，每位人一生應寫出一本自己的心得作品（心得帖，日文）。日常行事當是修練。黃先生說他們修禪。我向他說，戴明說的“個人轉化”是“四通”加上“禪”的悟。
記下這段因緣供大家參考。我們希望為社會造一些能「四通八達」的人才。希望這理念能有機會實驗。
二、戴明學者MBA
戴明博士在著作《轉危為安》與《新經濟學》中，對歐美的商學教育頗多微詞。他在紐約大學的史塔恩（Stern）企管研究所作教近五十年，當然知道企管所多教些「過去及現在」的迷信及實務，而不能該學生學會用「規劃」來管理──他的「規劃」，就是持續地學習，轉動PDSA（計畫、執行、研究、矯正）──而非只會以膚淺的數字、成果來管理（他說，數字要考慮變異以及定義是否有準則可衡量、作決策、運作、溝通。）
換句話說，現代商學教育中，多傳授資訊（情報）而非可預測（predictions）未來之知識。資訊再多，即使看盡天下書籍、報刊、電視等等，對管理學最重要的預測無能為力；由於「無知（於他的淵博／深遠知識體系），所以決策、行動結果常適得其反（如他的「紅珠實驗」及「漏斗實驗」等寓言所示）。當然，他對當今管理者不想多「認識管理的主體為人，而非財務科技」等，也頗多批評，因為他認為管理者最重要的任務，就是要致力於了解每位同事的價值觀及優先序，也就是要善體人意。
總而言之，美國企業教育全世界最發達，可也是美國的一大危機，必須從「崇尚設定數字目標式，改為理解改善過程（流程）的各種原理及方法」。也就是要能整合基本的「系統觀（追求互動下、合作下的最佳利益）」、「變異觀（凡事都有變異、共同原因 vs. 特殊原因等）、「知識／持續學習的理論（科學方法及PDSA等）」、「心理學（團隊及個人“樂在工作”的根本原因等、個人、社會及轉型心理學）」。他把上述學問、修練，稱為「淵博知識或深遠知識（Deming’s Profound Knowledge System）」，應是企管教育的主軸、重心。
如何落實上述理念呢？作法上以紐約的幾所著名大學最精彩，我們簡單介紹一下供有心人參考。我們「華人戴明學社」的“願景”就是在十年內的大中華區，能有「共鳴」單位。
紐約大學的史塔恩商學院，自戴明博士逝世後，成功地向美、日各大企業募款設「戴明紀念講座」，聘請諾貝爾經濟學獎水平的教授「發展之新理念」等。哥倫比 大學商學院的「戴明中心（八Ｏ年代成立）」，大力推行以戴明理念為主的新課程，如「信任的經濟學」等。最有特色的是福旦（Fordham）大學的「戴明學者MBA」（The Deming Scholars MBA Program）。它由「戴明學院」董事歐西尼博士（戴明在紐約大學指導的博士生）主持，全程由全世界的戴明學導師（masters）及單位協助，例如英國愛伯丁大學的柯立奇（ David Kerridge）教授會定期支援，例如每年十月十一日半年會前一周，向MBA學生講演。紐約大學更有「分析性研究」等專題講座。由於這MBA學程是戴明學的重點，很有特色，值得稍作介紹：
這套課程的特點是把公認的MBA核心課程融入「淵博知識體系」，並發展出獨特的學習五循環（請參考戴明博士四日談第一百四十三頁。）******
- 杜邦光罩／UMC(1998/11)
九O年代初，杜邦公司決心介入光罩業。大概有心力挽歐美的光罩業，因為世界第一、二大光罩廠都是日商，歐美完全潰敗，所以杜邦決定整合（收購）。那時台灣光罩（公司）已成氣候，台積電則廠內自營。杜邦在韓合資光罩廠，生意不惡（韓國搞D-RAM，新產品多…）可在台灣“完全”無施展餘地。有趣的是，亞洲區的business manager郤擺在台灣，一周內二天去韓上班，二天在台找設廠的使力點及機會。
那時我服務杜邦電子事業部，主要產品是連接器。在主管會議中遇見Tim Smith，他很無力感，我說或許可以幫點忙。所以就設法安排UMC宣總與我們談，交個朋友。事先，會前，宣總秘書一直提醒我們只有半點鐘。由於我和宣總在電子所是舊識，他賞面子，我們約聊了一小時半。我是“跨界”幫忙，也許，成果是七年後。在那段時間，杜邦把我們全球事業都賣掉，我們也離開了那家新美商（在買來四年後上市又再賣給歐商）。
我在思考經理人員的績效評估的時機與彈性，台灣的資訊半導體業要轉型，能創造出有創意的高附加價值的產品的服務，除了我們優秀的以人情道義結合的企業聯盟外，還要有更多的創意和長期投入。我很欣賞創建台灣半導體和資訊業的許多本土精英。
- 智邦的台灣式公司民主
我認識杜約廿年前，當時他熱心辦台北通勤車的服務，印象深刻。後來（約九二年），杜邦公司要把旗下做中上級數據管理通信設備公司賣掉，我告訴他們機會，章董事還去北卡了解一番。可惜未買到。據說“一塊美金”（杜總後來說，口袋掏出，即可買下）
（我當時找日本產品OEM，可是outsourcing友訊公司的）
之前，我又帶亞洲區電子部總裁去智邦。他對我說，真了不起，不只英文是Made-in-Taiwan，很好，更是「環保」說到做到，名片都是再生紙印的，遠比“杜邦SHE”更能落實, 我把產品借給他們“觀摩”一個月。
這是好幾年前的事了，祝福智邦名如其實，弄出很不一樣的文化。智邦有兩隻有員工號碼的狗，某一候選人幽默的說：「希望總經理能夠待人比待狗還好。」這句話頗有意義。要樹立真正的以“人本”思想為主的公司民主文化，談何容易。彼德．杜拉克最近談領導，以為組織經營背後最根本為「憲法」思想，所以美國建國三傑所著《聯邦主義者集稿》，乃為管理者必讀之書。
- 半導體業的品質與成本
譬如近廿年前，電子所試作「品質成本」，胡所長決定不實施。我們有機會請日本名師唐津一先生來介紹日本品管。唐先生把當時日本NEC的yield及品改善速率說給我們聽，令人羡慕。當日曾廠長（令日為台積電總經理）努力做筆記再介紹 T I 給哈佛商學院做的「品質成本個案」。從中可學許多人們對「成本」及「衡量」的觀念的成長。我又特別介紹戴明的「品管良性反應鍵」「最小成本檢驗法」和 Tom Johnson 如何利用“生命體”的觀念來看企業的“績效衡量法”。
最主要的，我與大家分享三個「品質、成本的知識世界：（英文部份）
品質成本管理：適用於半導體業
- 品質成本管理
- 品質成本制的建立
- 品質成本之新義和應用
- 失敗成本的抑制
- 合理的預防成本
- 降低鑑定成本
- 從品質成本到品質經濟學
- 德州儀器品質成本制度案例
- 應用討論
領導勇氣品質 (2000/03)
HangChing Chung
領導學研究的名家Warren Bennis的自傳文集《我發明的一生》（An Invented Life）有中譯本叫《新領袖主義》。譯者費了力，不過錯誤也不少（這是本書似容易其實很難的書），編者更是亂七八糟，編排、重點等都無法達到原作者的基本要求。
這篇文章感興趣的是他對品質的看法。
在〈領導的四種能力〉文章中，他指出：「我相信在現代組織中缺乏遠見（願景）和觀念，是造成員工疏離感、覺得缺乏意義的最主要原因。」現在社會以量（金錢為代表）取勝，但是「如多人們對品質的稱許、感覺，包與生活中的意義，美感和價值的經驗緊密結合。」
「品質觀念密切的是人們對其工作，甚至是愛情的奉獻…」
他在〈倫理沒選擇性〉一章中譏現代美國是「非牛市、非熊市，而是豬市（it is a pig market）。」在〈改革為新形而上學〉中說現代萬事萬物「都像新品種的蕃茄乏味，少汁，不香甜（We lack flavor, juice and taste）」其實是一語雙關。
「可怕的金錢能在任何地方爆發出看不見的能量，能在任何地方閃射出光芒，金錢的殘酷能在任何地方煥發出光明。」
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