2013年10月16日 星期三

組織學習的一些資訊/組織的健康/談恐懼與愛/自學MBA與書法




To:組織學習論壇先進 (1998年8月4日,CPC主辦) 1998年7月24日
主題:「組織學習的一些資訊」
說明:我代表華人戴明學院(網址 www.deming.com.tw,上網會有收獲!)與各位先進分享點資訊,盡點義務,做點交流,廣告一番。
這裡談的組織學習當然不只是《第五項修練》。有些好消息,也有些挑戰。
首先,我們去年出版 Inovational Associates (彼得.聖吉為重要成員的顧問公司《加速度組織》,市面流通約二千本。這本優缺點互見,不過值得參考一下。
另外,鄙人在「戴明年會」上寫篇整合"Human Dynamics"與《戴明修練Ⅱ》融會貫通的論文。
今年出版的《精實系革命(Lean Thinking)》中有反「學習型組織」的批評,把它視為
「知識上的MRP,大而無當!」這也許反映出日本JIT/現場人員對《第五項修練》
的「偏見」。請注意,我為該書弄個「精」「實」「系統」的用心。該派自成-Lean Enterprise系統!有個議題供大家思考:為何《第五項修練》沒日譯本?為何《創新求勝》等書非議「學習型組織」?日本的改善傳統與學習型組織的關係,應進一步深入探討。
我們年底要出版的The Leader Handbook by Peter R.Scholtes, 該書序言由Rusell L.Ackoff 教授所作,他們一貫的主張為系統思考(戴明的系統觀,非系統動力學式的)自然是廿一世紀領導者必備的修練。
我們年底或明年初也會出版本世紀最有影響力的Herbert Simon(司馬賀)的“管理行為”──這是他1978年諾貝爾經濟獎得獎作品最新版。他在1940年代第一版中首鑄「組織學習」,第四版(1996)中有一節「從有限理性談組織學習」。他推薦一本較採平的論文選:Organizational Learning edited by M.D Cohen和L.S.Sproull,Sage,1996。這本書為我們下年學習的重點。
在課程開發上,我在五月試過以《加速度組織》為主,新設一《十倍速學習型組織》,這是八O年代世界級公司的學習/改善策略之應用。

我們的一些議題/專案去年我們就「合作學習」作了二篇報告(蔡士魁先生的文章在網址上可找到我的〈從幼稚園到研究所的合作學習〉下月在網站發表)。今年下半年,擬在中原大學的通識課程中介紹戴明哲學、五項修練、採合作學習方式(基本上以品管圈模式),從閱讀和遊戲中學習。
我們也打算就Learning by Doing and Innovation做更深入的研究(含極少樣本的學習)。
另一主題為“學習、習慣、改善、進化與組織的關係”。

建議:我第一次第(或第二次,若含上次“年會”)參加貴研究小組,不妨給大家一嚴素肅主題:為何:為何不組個協會(學會),平行於Society for Organizational Learning 呢?
這是我們合作練習-運作-組織的機會。在台灣,有這種「產官學及一般群眾」基礎的「小集團」不容易。如何才是可大可久之道呢?




組織的健康(1998/9) 
著名的組織文化學家Edgar H. Schein在1965年的《組識心理學》中或健康(organizational effectiveners or health)必須以“系統準繩”來評估才行,而「利潤」、「投資報酬率」等等,都只是健康的重要徵兆,而不是健康本身。就個人而言,健康就是快樂,而推廣到社會健康,或可考慮“樂於助人”為指標(參考《時間地圖》第七章,台灣商務)。

換句話說,組識或系統的健康準繩為“適應一應付一循環(adaptive-coping-cycle)”:要學習適應愈來愈激變的環境情況。
  1. 要有能力感應環境的變化
  2. 有能力把情報送到適正處
  3. 有能力消化、運用情報
  4. 有能力調整並轉化自己而不致自毀
  5. 有能力取得轉化後果之回饋
更要培養下述管理技能:
  1. 對自己的強、弱處更能自覺、更有調識力,(2)更有能力診斷系統、任務及人之需求,(3)個人管理風格上更具彈性以應各方要求,(4)更能在集團或團隊內合作、領導,(5)在不同職能及小組間更能游刃邊眾介面;更能整合各不同才能,(6)更能創造相互協作的條件,(7)更能引導、管理變革,(8)更能持續學習並成長。
Edgar H. Schein(1997)“Organization Development and the Organization of the Future” Organization Development, vol 15, no.2.
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談恐懼與愛
有許多行業其實是根據「恐懼」之假設而建立的,如保險業根據「人有旦夕禍福」的想法;如化妝業根據人們怕老化的恐懼 。
恐懼是免不了的。我們活在這世界中,其實真的要靠無形的「安全」的提防保護,才不致於「步步驚魂」、「隨時危險」、「馬路如虎口」 。我在杜邦公司接受全面安全管理教育,才知道生活中處處是危機,真是令人引以為戒。
換句話說,我們活在這複雜的世界,戒慎之心必須有。當然,我們不可能時時刻刻如履薄冰般過日子,但也不可不慎防許多可能之危險(不安全)。如開車時警覺、採防禦性駕駛方式;如注意各種可能造成背部受傷的動作 這些都是屬於良性的「恐懼」。
我們此處關心的是惡性的恐懼,即會造成不健康的恐懼之心,不管是對個人或組織不健康都包括在內。譬如,恐懼失敗,使大家不願嘗試革新、創新,甚至造成「扭曲系統、造假數字、報喜不報憂 」等心理。恐懼也使人們內心承受極大壓力、焦慮,從而癱瘓我們,或讓我們玩世不恭。
恐懼、焦慮的後果,不只可能造成身體上或情感上的挫折、傷害,其實,也有許多無形的損失。根據《戴明深遠影響》P.212的說明,大略綜述恐懼對個人及組織之弊如下:
影響個人
影響組織
〝打,不然就逃〞之行為
破壞團隊合作、協力
喪失健康
傷害分工
流於平庸
流於平庸
只重視短期
溝通不良
不願接受風險
造成黨派分立
不信任
不信任
在戴明博士的《轉危為安》中,他認為恐懼是品質、生產力、創新的大障礙。他舉些美國人經常碰到的恐懼,如怕失去工作、怕工作績效不佳、前途(生涯)選擇機會有限、失去個人信用、缺少主管的信任等等。他比較少談具體的做法,即如何驅除恐懼。不過,戴明博士曾說:「美國商業的根本大問題是人們怕討論人的問題。」換句話說,商業中的主體─人─竟成為討論的禁忌。
Gitlow夫婦這樣說:「高階主管人員想否認人有其難題及恐懼之心。他們在職場中視而不見,只想履行其〝管理性職務〞。他們底下有中階主管,可作為問題的蓋子,可作為防撞、吸收振盪的擋箭牌,使他們得以遠離工人,而忘了他們真正的工作是要處理員工問題,消除其恐懼,並鼓舞人們發展。人會受到感情很大的影響,所以恐懼會是他們情感健康及工作表現的障礙。主管必須把每一人都當成獨立的個體來面對 其實,主管本身也經歷同樣的恐懼,應該可以與下屬交流。」
謝爾肯巴哈在《戴明修練(一)》(P.107-111)除了談些組織上為了息事寧人,彼此不相揭瘡疤等恐懼之後果外,更進一步談「高階主管對知識的恐懼」。他把戴明博士之十四要點的其他要點,都和恐懼建立起關係。
David Bohm是個量子物理學家及哲人。下文摘自《意義呈現─與Bohm週末談》P.115。
問:也許炸彈威脅,怕各種混沌 會有用。
Bohm:我不認為恐懼行得通。我認為只有愛才行得通。恐懼產生不了創造力。
問:當然不,可是你知道,雖然大家甚少注意基督徒對愛的信息,許多人卻開始了解他們必須自己發展出此品質。我認為我們面臨的種種威脅,使人了解這才是出路。
Bohm:但願如此。我 不知道。我一直懷疑恐懼是任何事的動機,因為我以為它扭曲之。
問:既然提到恐懼,你能告訴我你認為恐懼是什麼嗎?
Bohm:你是指它有何意義吧?首先,我認為我們在原始、動物的層次,感覺危險就會有恐懼,這常是反射。譬如說,我讀過某種鳥兒怕鷹,所以即使看見紙做的鷹,也會嚇得呆立─也就是說,任何那種鷹之形狀就是危險,也就表示恐懼。就是說,危險喚起身體的化學作用,而採取適當的反應,不是嗎?我想這大概是恐懼之始。
問:所以恐懼好像無止境的逃避環
Bohm:對。恐懼在一定程度是有意義的,以後也一向如此。不過,困難在於,人腦發展出新皮質層,從此思想中可產生各種想像力,該可解放恐懼。也就是說,恐懼擾亂思路。你知道,腦受恐懼打擾就不能好好思索。化學不對嘛!
問:也許恐懼很有用,如你所說的。
Bohm:對原始動物而言,的確如此。
問:好吧!不過我們現在也許有比恐懼更有用的東西,即發展出對立刻知曉或敏感力的能力。如同有蛇潛入室內,我們馬上知道,從而可反應之,先採取適當措施。
Bohm:我想如果你尚未被蛇咬過,大受驚嚇之前。我看過一電視節目,某人被蜘蛛嚇過,得花極大力氣才能克服。他們被它嚇壞了。我們個人或集體都有各種恐懼,如怕陌生人、怕敵人。一旦恐懼當道,一切(腦)化學作用、電性、血壓就不同了,思路不再清楚。我認為我們的教育系統常會加強恐懼,因為教育多採恐懼方式。我是說,小孩做錯了就處罰,做對了就獎賞。這其實是一體兩面的事。也就是說,恐懼、快樂和狂熱是同一件事。我讀過一些腦結構之研究報告。腦中有些快樂中心,一旦被激發就會快樂,如對貓作用,再加強刺激,貓會怕極了,再加強之,則又一陣喜樂之熱狂。因此,這些情感都會改變整體化學。
我們必須面對恐懼之本質。你問恐懼之意義及其本質,我以為恐懼開始時是一種動物水平的反應,隨後與智力及想像力混在一起。然後恐懼干擾思路。以致愈怕愈會激發怕之想像。
問:我們可談點恐懼之反面吧!
它是愛 。

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自學MBA與書法(1998/12)
我目前唯一訂的刊物是Economist,每周都有一次自覺英文程度不行,生字很多。所以每周要奮鬥半天,算是做功課。這二十餘年看它辦成風行國際的高水準周刊,感慨很深。
Economist有很大的廣告是世界各地的MBA學程。這幾乎是顯學,聽說光是美國就有近百萬人在讀MBA,不知是真是假。

我是自學MBA的。我覺得這樣也沒什不好。大約1980年,我剛進工研院電子所,現任聯華電子的董事長曹先生當時是行政副所長,辦了一次策略研討會,有聲(砲聲隆隆,電子所的人較有主見,不過那時候大家有使命感,因為再幾年,大多主管都出走,再十年,許多人都成為有錢人。我例外,去外商領月薪 ) 以後,我就常思考,什麼是策略?我去圖書館借本公認的好書 Putting it all together,再找本日譯本,花了數月,譯出來,賣了幾萬元稿費,自己也編譯些資料大部份商學的書,都是這樣自學的。當然,我在東海可是修過“中級會計”的人(這對學IE的人,較少見)。我以為MBA應多由“企業大學”培訓,可能目前國內企業規模,識見有限。
我寫過介紹Fordham大學 戴明學者MBA課程。過一陣子,我突然想到一重要老問題:究竟對某行業的深入了解,佔多重要比重?其實,目前流行的MBA萬能式通用法,並不保証它行得通(姑且不論學校學的許多是 的),因為據研究,真正成功的人,大多只投入一行業有始有終,才較可能升上最高主管。(當然,IBM等大公司找CEO時考量的不一樣。)
我自己在電子業二十年,在連接器業十年,是進入AMP後才知道該行業是了不得的行業。換句話,電子業內有千種很了不得的行業,精通的話,吃喝不愁!可也要花上半輩子才能精、通。
我這幾年中年轉行,簡直無法適應,譬如我的子弟兵有人在外頭一月的生意,就是出版業中佼佼者做一年的業績,而人數可能只需出版業的十分之一以下。我在電子業行,在出版業卻無法搞組織戰,淪為單兵做綜全戰(即身兼數職)。更喪氣的是,自己做不到品質及生產力要求、專業成本控制等。換句話說,我以前的 超級經理(品管、研發、行銷等)好像是假的,因為目前我無法“發功
這些使我想起30多年前的小故事。我在十歲左右,有次教務長來代
課,看了我的作業,我記得寫獅子等字,很高興,給我打了「優」,還在作業簿上蓋章,因為他是校內的 書法權威。我得意得很。可是後來不知怎的,被派去參加 書法比賽,那大概是我第二次拿毛筆,主評人看了我的鬼畫符直搖頭幸虧沒罵 豬!(這種罵法,是我到大學看到建築系朋友去修書法,給老師罵的)
我的鉛筆字一流,可毛筆字不入流,這是順理成章的,因沒人教、沒處學。
也許這些故事,可以解釋戴明等人認為統計顧問等很重要,但 固有專業知識也很重要,最好是相輔相成。

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