組織學習的一些資訊/組織的健康/談恐懼與愛/自學MBA與書法

To:組織學習論壇先進 (1998年8月4日,CPC主辦) 1998年7月24日
主題:「組織學習的一些資訊」
說明:我代表華人戴明學院(網址 www.deming.com.tw,上網會有收獲!)與各位先進分享點資訊，盡點義務，做點交流，廣告一番。
這裡談的組織學習當然不只是《第五項修練》。有些好消息，也有些挑戰。

首先，我們去年出版 Inovational Associates (彼得．聖吉為重要成員的顧問公司《加速度組織》，市面流通約二千本。這本優缺點互見，不過值得參考一下。

另外，鄙人在「戴明年會」上寫篇整合"Human Dynamics"與《戴明修練Ⅱ》融會貫通的論文。
今年出版的《精實系革命(Lean Thinking)》中有反「學習型組織」的批評，把它視為
「知識上的MRP，大而無當!」這也許反映出日本JIT／現場人員對《第五項修練》
的「偏見」。請注意，我為該書弄個「精」「實」「系統」的用心。該派自成－Lean Enterprise系統!有個議題供大家思考：為何《第五項修練》沒日譯本?為何《創新求勝》等書非議「學習型組織」？日本的改善傳統與學習型組織的關係，應進一步深入探討。
我們年底要出版的The Leader Handbook by Peter R.Scholtes， 該書序言由Rusell L.Ackoff 教授所作，他們一貫的主張為系統思考(戴明的系統觀，非系統動力學式的)自然是廿一世紀領導者必備的修練。
我們年底或明年初也會出版本世紀最有影響力的Herbert Simon(司馬賀)的“管理行為”──這是他1978年諾貝爾經濟獎得獎作品最新版。他在1940年代第一版中首鑄「組織學習」，第四版(1996)中有一節「從有限理性談組織學習」。他推薦一本較採平的論文選：Organizational Learning edited by M.D Cohen和L.S.Sproull,Sage,1996。這本書為我們下年學習的重點。
在課程開發上，我在五月試過以《加速度組織》為主，新設一《十倍速學習型組織》，這是八Ｏ年代世界級公司的學習／改善策略之應用。

我們的一些議題／專案去年我們就「合作學習」作了二篇報告（蔡士魁先生的文章在網址上可找到我的〈從幼稚園到研究所的合作學習〉下月在網站發表）。今年下半年，擬在中原大學的通識課程中介紹戴明哲學、五項修練、採合作學習方式（基本上以品管圈模式）,從閱讀和遊戲中學習。

我們也打算就”Learning by Doing and Innovation”做更深入的研究(含極少樣本的學習)。

另一主題為“學習、習慣、改善、進化與組織的關係”。

建議：我第一次第（或第二次，若含上次“年會”）參加貴研究小組，不妨給大家一嚴素肅主題：為何：為何不組個協會（學會），平行於Society for Organizational Learning 呢?
這是我們合作練習－運作－組織的機會。在台灣，有這種「產官學及一般群眾」基礎的「小集團」不容易。如何才是可大可久之道呢?

組織的健康(1998/9)　

著名的組織文化學家Edgar H. Schein在1965年的《組識心理學》中或健康（organizational effectiveners or health）必須以“系統準繩”來評估才行，而「利潤」、「投資報酬率」等等，都只是健康的重要徵兆，而不是健康本身。就個人而言，健康就是快樂，而推廣到社會健康，或可考慮“樂於助人”為指標（參考《時間地圖》第七章，台灣商務）。

換句話說，組識或系統的健康準繩為“適應一應付一循環（adaptive-coping-cycle）”：要學習適應愈來愈激變的環境情況。

1. 要有能力感應環境的變化
2. 有能力把情報送到適正處
3. 有能力消化、運用情報
4. 有能力調整並轉化自己而不致自毀
5. 有能力取得轉化後果之回饋

更要培養下述管理技能：

1. 對自己的強、弱處更能自覺、更有調識力，(2)更有能力診斷系統、任務及人之需求，(3)個人管理風格上更具彈性以應各方要求，(4)更能在集團或團隊內合作、領導，(5)在不同職能及小組間更能游刃邊眾介面;更能整合各不同才能，(6)更能創造相互協作的條件，(7)更能引導、管理變革，(8)更能持續學習並成長。

Edgar H. Schein(1997)“Organization Development and the Organization of the Future” Organization Development, vol 15, no.2.

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談恐懼與愛

有許多行業其實是根據「恐懼」之假設而建立的，如保險業根據「人有旦夕禍福」的想法；如化妝業根據人們怕老化的恐懼 。

恐懼是免不了的。我們活在這世界中，其實真的要靠無形的「安全」的提防保護，才不致於「步步驚魂」、「隨時危險」、「馬路如虎口」 。我在杜邦公司接受全面安全管理教育，才知道生活中處處是危機，真是令人引以為戒。

換句話說，我們活在這複雜的世界，戒慎之心必須有。當然，我們不可能時時刻刻如履薄冰般過日子，但也不可不慎防許多可能之危險（不安全）。如開車時警覺、採防禦性駕駛方式；如注意各種可能造成背部受傷的動作 這些都是屬於良性的「恐懼」。

我們此處關心的是惡性的恐懼，即會造成不健康的恐懼之心，不管是對個人或組織不健康都包括在內。譬如，恐懼失敗，使大家不願嘗試革新、創新，甚至造成「扭曲系統、造假數字、報喜不報憂 」等心理。恐懼也使人們內心承受極大壓力、焦慮，從而癱瘓我們，或讓我們玩世不恭。

恐懼、焦慮的後果，不只可能造成身體上或情感上的挫折、傷害，其實，也有許多無形的損失。根據《戴明深遠影響》P.212的說明，大略綜述恐懼對個人及組織之弊如下：

影響個人	影響組織
〝打，不然就逃〞之行為	破壞團隊合作、協力
喪失健康	傷害分工
流於平庸	流於平庸
只重視短期	溝通不良
不願接受風險	造成黨派分立
不信任	不信任

在戴明博士的《轉危為安》中，他認為恐懼是品質、生產力、創新的大障礙。他舉些美國人經常碰到的恐懼，如怕失去工作、怕工作績效不佳、前途（生涯）選擇機會有限、失去個人信用、缺少主管的信任等等。他比較少談具體的做法，即如何驅除恐懼。不過，戴明博士曾說：「美國商業的根本大問題是人們怕討論人的問題。」換句話說，商業中的主體─人─竟成為討論的禁忌。

Gitlow夫婦這樣說：「高階主管人員想否認人有其難題及恐懼之心。他們在職場中視而不見，只想履行其〝管理性職務〞。他們底下有中階主管，可作為問題的蓋子，可作為防撞、吸收振盪的擋箭牌，使他們得以遠離工人，而忘了他們真正的工作是要處理員工問題，消除其恐懼，並鼓舞人們發展。人會受到感情很大的影響，所以恐懼會是他們情感健康及工作表現的障礙。主管必須把每一人都當成獨立的個體來面對 其實，主管本身也經歷同樣的恐懼，應該可以與下屬交流。」

謝爾肯巴哈在《戴明修練（一）》（P.107-111）除了談些組織上為了息事寧人，彼此不相揭瘡疤等恐懼之後果外，更進一步談「高階主管對知識的恐懼」。他把戴明博士之十四要點的其他要點，都和恐懼建立起關係。

David Bohm是個量子物理學家及哲人。下文摘自《意義呈現─與Bohm週末談》P.115。

問：也許炸彈威脅，怕各種混沌 會有用。

Bohm：我不認為恐懼行得通。我認為只有愛才行得通。恐懼產生不了創造力。

問：當然不，可是你知道，雖然大家甚少注意基督徒對愛的信息，許多人卻開始了解他們必須自己發展出此品質。我認為我們面臨的種種威脅，使人了解這才是出路。

Bohm：但願如此。我 不知道。我一直懷疑恐懼是任何事的動機，因為我以為它扭曲之。

問：既然提到恐懼，你能告訴我你認為恐懼是什麼嗎？

Bohm：你是指它有何意義吧？首先，我認為我們在原始、動物的層次，感覺危險就會有恐懼，這常是反射。譬如說，我讀過某種鳥兒怕鷹，所以即使看見紙做的鷹，也會嚇得呆立─也就是說，任何那種鷹之形狀就是危險，也就表示恐懼。就是說，危險喚起身體的化學作用，而採取適當的反應，不是嗎？我想這大概是恐懼之始。

問：所以恐懼好像無止境的逃避環

Bohm：對。恐懼在一定程度是有意義的，以後也一向如此。不過，困難在於，人腦發展出新皮質層，從此思想中可產生各種想像力，該可解放恐懼。也就是說，恐懼擾亂思路。你知道，腦受恐懼打擾就不能好好思索。化學不對嘛！

問：也許恐懼很有用，如你所說的。

Bohm：對原始動物而言，的確如此。

問：好吧！不過我們現在也許有比恐懼更有用的東西，即發展出對立刻知曉或敏感力的能力。如同有蛇潛入室內，我們馬上知道，從而可反應之，先採取適當措施。

Bohm：我想如果你尚未被蛇咬過，大受驚嚇之前。我看過一電視節目，某人被蜘蛛嚇過，得花極大力氣才能克服。他們被它嚇壞了。我們個人或集體都有各種恐懼，如怕陌生人、怕敵人。一旦恐懼當道，一切（腦）化學作用、電性、血壓就不同了，思路不再清楚。我認為我們的教育系統常會加強恐懼，因為教育多採恐懼方式。我是說，小孩做錯了就處罰，做對了就獎賞。這其實是一體兩面的事。也就是說，恐懼、快樂和狂熱是同一件事。我讀過一些腦結構之研究報告。腦中有些快樂中心，一旦被激發就會快樂，如對貓作用，再加強刺激，貓會怕極了，再加強之，則又一陣喜樂之熱狂。因此，這些情感都會改變整體化學。

我們必須面對恐懼之本質。你問恐懼之意義及其本質，我以為恐懼開始時是一種動物水平的反應，隨後與智力及想像力混在一起。然後恐懼干擾思路。以致愈怕愈會激發怕之想像。

問：我們可談點恐懼之反面吧！

它是愛 。

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自學MBA與書法(1998/12)

我目前唯一訂的刊物是Economist，每周都有一次自覺英文程度不行，生字很多。所以每周要奮鬥半天，算是做功課。這二十餘年看它辦成風行國際的高水準周刊，感慨很深。
Economist有很大的廣告是世界各地的MBA學程。這幾乎是顯學，聽說光是美國就有近百萬人在讀MBA，不知是真是假。

我是自學MBA的。我覺得這樣也沒什不好。大約1980年，我剛進工研院電子所，現任聯華電子的董事長曹先生當時是行政副所長，辦了一次“策略研討會”，有聲(砲聲隆隆，電子所的人較有主見，不過那時候大家有使命感，因為再幾年，大多主管都出走，再十年，許多人都成為有錢人。我例外，去外商領月薪　…)　以後，我就常思考，什麼是策略？我去圖書館借本公認的好書 “Putting it all together”，再找本日譯本，花了數月，譯出來，賣了幾萬元稿費，自己也編譯些資料…大部份商學的書，都是這樣自學的。當然，我在東海可是修過“中級會計”的人(這對學IE的人，較少見)。我以為MBA應多由“企業大學”培訓，可能目前國內企業規模，識見有限。

我寫過介紹Fordham大學 “戴明學者MBA”課程。過一陣子，我突然想到一重要老問題：究竟對某行業的深入了解，佔多重要比重?其實，目前流行的MBA萬能式通用法，並不保証它行得通(姑且不論學校學的許多是 “錯”的)，因為據研究，真正成功的人，大多只投入一行業有始有終，才較可能升上最高主管。(當然，IBM等大公司找CEO時考量的不一樣。)

我自己在電子業二十年，在連接器業十年，是進入AMP後才知道該行業是了不得的行業。換句話，電子業內有千種很了不得的行業，精通的話，吃喝不愁！可也要花上半輩子才能精、通。

我這幾年中年轉行，簡直無法適應，譬如我的子弟兵有人在外頭一月的生意，就是出版業中佼佼者做一年的業績，而人數可能只需出版業的十分之一以下。我在電子業行，在出版業卻無法搞組織戰，淪為單兵做綜全戰(即身兼數職…)。更喪氣的是，自己做不到品質及生產力要求、專業成本控制等。換句話說，我以前的 “超級經理(品管、研發、行銷等)”好像是假的，因為目前我無法“發功”。

這些使我想起30多年前的小故事。我在十歲左右，有次教務長來代

課，看了我的作業，我記得寫“獅子”等字，很高興，給我打了「優」，還在作業簿上蓋章，因為他是校內的 “書法權威”。我得意得很。可是後來不知怎的，被派去參加 “書法比賽”，那大概是我第二次拿毛筆，主評人看了我的“鬼畫符”直搖頭…幸虧沒罵 “豬！”(這種罵法，是我到大學看到建築系朋友去修書法，給老師罵的…)

我的鉛筆字一流，可毛筆字不入流，這是順理成章的，因沒人教、沒處學。

也許這些故事，可以解釋戴明等人認為統計顧問等很重要，但 “固有專業”知識也很重要，最好是相輔相成。